健康，火红王老吉！

跨越百年沧桑，从当年的街头叫卖到如今的“红”遍全球，王老吉快速扩张的商业版图彰显了这个百年老字号打造世界级饮料帝国的雄心。

精管理

成立短短六年，王老吉已经发展成为拥有上万名员工，9大产业基地，7大子公司的企业，年提货超过百亿，利润超十亿，并维持每年两位数的高速增长。

王老吉成立于2012年，全称为广州王老吉大健康产业有限公司，是广州白云山医药集团所属全资子公司，主营红罐、红瓶凉茶以及无糖低糖型精装凉茶、加浓型黑凉茶等新形态凉茶产品。

随着供给侧结构性改革的深入，国家对精益生产的要求也逐步提高，王老吉从原材料采购，到生产过程管理，再到物流运输的整个供应链环节推行降本增效工作，推进精益管理。

市场供求关系的变动不可控，市场供应存在极大的不稳定性，作为年销售额过百亿的企业，药材、白砂糖、纸箱等原材料的使用是大规模的，加之近几年原材料价格的不断上涨，因此王老吉凉茶所需的原材料必须进行提前采购与储备，以降低市场供应对生产采购工作的影响。

王老吉制定“两步走”策略稳定原料供應：第一步是采购人员时刻关注行业动态，预判行业形势。通过优化采购节点在价格变动前提前进行原材料储备，降低采购成本，确保原料供应。按年度需求的储备式采购较之按月度需求采购降低了采购价格，同时确保了生产高峰期的生产延续性。第二步是建立起药材种植基地。现已建立起金银花、菊花、仙草规范化种植基地，一定程度的自给自足缓解了市场供求关系对企业的影响，也为企业降低了采购成本。

在物流成本控制上，王老吉以市场为导向，制定300公里供应距离原则。通过优化代加工厂布局，建立自有产能雅安生产基地等措施，严格执行300公里配送，降低物流费用。

自2017年推行控费维价以来，王老吉盈利能力逐步提升。2017年净利润较2016年同期增幅30%以上。

控质量

自2012年5月正式开始生产凉茶以来，王老吉在短时间内，根据ISO9001的要求迅速搭建了生产全过程标准化管理架构，实施从原材料的采购、生产过程控制与检验、产品出厂检验到售后服务的全过程质量管理，从而有效控制关键风险。

现有的金银花、菊花、仙草三个规范化种植基地，在农资管控、网上采购、施肥试验、立体种植、定购合同等方面进行创新，并取得初步成果。王老吉也派出种植专员进行巡查，建立种植体系文件，及时填写记录，实现从源头控制质量的目的。

对于外部采购部分，验收中如发现不合格药材，全部予以退货或拒收，并对合格入库药材进行不定期巡查、抽检，坚决杜绝不符合质量要求的药材流入生产环节，确保投入生产的药材100%合格。

对于罐、盖等原辅包材，对所有供应商进行监督与管控，对质量风险实行提前预警处理，针对易出现的质量缺陷，提前沟通供应商进行预防，降低质量不良出现几率。同时，对所有供应商进行质量巡检，针对其质量管理体系、不合格品处理、纠正预防措施、仪器校验等模块，提出改善建议。

从原材料种植采收、生产制造到消费者消费环节，王老吉严格按照国家法律法规及公司质量标准执行，确保原材料基地、原辅材料、包装材料、人员设备、产成品、消费者使用的全过程质量安全。

除内部控制外，王老吉引入第三方审查制度，与食药监局等单位协作，不定期进行质量管理体系培训及核查，提高内部控制效果和效率，完善风险控制体系。

售后方面，王老吉设置400热线接收消费者质量反馈或投诉，并安排质量管理部门与打假维权部门对消费者反馈的质量问题或假冒伪劣问题进行处理，提升消费者体验，及时发现产品质量问题，维护品牌美誉度。

严流程

快消行业，唯快不破。快速应变、快速决策、快速执行、快出效果，这就是快消企业要保持的特性。王老吉在经历初创期的快速发展之后，势必会面临层级越来越多，部门越来越多，运作效率逐步下降的难题，这是所有大企业的通病。为防止这一通病的蔓延，提高工作效率，2016年王老吉开始实施流程再造项目，对销售、市场、财务、产销等整个链条进行梳理和优化，让流程更加合理，企业运转更加快速、高效。

流程再造包括两个层面，一是制度和流程的制定，二是对流程的落地执行。在开展流程再造项目以来，公司借助外部咨询机构，对公司现有流程进行了初步梳理，并针对企业管理中的突出问题提出解决方案。

流程再造项目一期工作从行动计划优化、财务系统再造、营销可视化等方面开展。通过对现有制度、规定、流程和操作模式的梳理，重新修订与现阶段运作不匹配的内容，从而提升公司部门之间、层级之间、母子公司之间的协同性，提高公司整体的运营效率。