谦逊领导与员工建言:一个双路径模型*

朱 健，李颖凤

(湘潭大学 商学院，湖南 湘潭 411105)

一、引言

建言(Employee Voice)是指自发地向他人表达观点或者陈述建议，在企业中被看作是积极的组织公民行为，随着经济的发展和行业的变革，员工建言等角色外行为对企业生存发展的重要性与日俱增[1]399-411。然而在中国文化背景下，受中庸思维等传统观念的影响，员工常常知而不言[2]905-913。曾有调查显示，组织中有超过85%的管理者和专业技术人员在面谈中承认自己在某些工作问题上保持了沉默[3]1453-1476。因此，如何创造积极的建言氛围，促进企业高效地实现目标，是企业管理者们亟待解决的问题之一。大量学者探讨了建言的影响因素、形成机制，表明领导风格和员工建言之间有着千丝万缕的联系，总体上分为两类：第一类为柔性领导风格，如伦理型领导[4]54-57、真实型领导[5]41-51、仁慈领导[6]41-48、变革型领导[7]388-399、魅力型领导[8]30-33、包容型领导[9]33-34、服务型领导[10]426-432，以上领导风格对员工建言行为均有显著正向预测作用；第二类为刚性领导风格，主要代表为权威领导[11]50-53，对员工建言行为有负向预测作用。OWENS[12]787-818在2012年提出谦逊领导(Humble Leader)的概念，引起了学者们的广泛关注。作为一种新兴领导形态，谦逊领导具有融合的特点——刚柔并济，在强大的同时保持一种谦卑的心态[13]101-109，它对员工建言的影响机制有待深入探讨。我国“重关系”的文化背景促使“关系”在人们沟通过程中占据着重要地位，员工在组织内的良好的交换关系(微观层面分为领导—成员交换关系和团队—成员交换关系)对员工的工作态度和行为均有积极的影响，是工作场所中极为重要的关系之一[14]102-117。我国关于谦逊领导的研究起步较晚，已有学者证明了谦逊领导对企业的价值，如能促进员工满意度，提高员工工作绩效等[15]106-116，从组织内交换关系的视角探讨中国本土情景下谦逊领导对员工建言的相关研究稍显不足,那么，领导的谦逊言行是否可以通过影响员工在组织内的两种交换关系来影响员工的建言呢？员工建言上司和建言同事的影响路径是否相同？企业可以采取哪些措施促进员工建言？为此，本文基于社会交换理论，将谦逊领导、领导—成员交换、团队—成员交换和员工建言行为纳入同一研究框架，深入探讨谦逊领导对员工建言行为的影响机制，为企业在管理实践中促进员工建言提供参考性建议。

二、研究假设与模型构建

(一)谦逊领导与员工建言

HIRSCHMAN(1970)[16]1-176最早提出了“建言”的内涵，他认为建言是当员工面对不满时，会积极寻求改变现状向权威呼吁或抗议时的一种行为。员工建言也称为“员工进谏”，是一种积极、主动、具有建设性的角色外行为，它对推动组织学习、快速应对环境变化、持续改进和创新等具有重要意义[17]179-183。知识经济时代强调知识和能力的多元化，企业管理者的谦逊言行可以促进员工建言和团队融合，避免因个人认知和能力的局限阻碍了企业的发展，这是企业成功的关键因素之一[18]393-408。由于员工建言的对象往往是拥有决策权的领导者，他们拥有的权力会增加员工建言的风险性和不安全感，这违背了员工的角色定位和价值观念[19]241-253。学者OWENS(2012)提出谦逊领导的概念后，在已有的研究基础上进一步将谦逊领导的内涵概括为三个维度，即清晰的自我认知，欣赏他人以及可教性[20]1517-1538。与以往“领导—员工”的模式不同，谦逊领导的核心是强调一种“自下而上”的领导思维，即“员工—领导”的模式。谦逊领导者能够更加客观地审视自己和他人的问题，对别人的优点通常会予以赞许的态度，愿意广纳贤者，倾听他人的建议，用开放的心态看待组织中创新的想法，加深员工对领导的信任；同时，领导的谦逊行为能够促进组织中形成相互信任的团队氛围[21]78-87，使员工的心理得到释放[22]275-282，拉近员工之间的心理距离。SNELL(2015)[23]339-362认为领导的谦逊行为能够帮助和支持员工完成挑战，张亚军等(2017)[24]110-119通过实证表明谦卑型领导能够正向影响员工的抑制性建言，袁凌等(2016)[25]96-100研究证明了谦逊领导会降低下属的沉默行为，促进团队沟通和组织认同。综上所述，本研究提出以下假设：

H1：谦逊领导对员工建言行为有显著正向影响；

H1a：谦逊领导对员工建言上司有显著正向影响；

H1b：谦逊领导对员工建言同事有显著正向影响。

(二)领导—成员交换的中介作用

1.谦逊领导与领导—成员交换

DIENESCH等(1997)[26]618-634认为领导—成员交换(Leader-Member Exchange)本质上是指领导与成员之间交换关系的质量，低质量的领导—成员交换是一种经济性交换关系，而高质量的领导—成员交换是一种以信任和尊敬为基础的社会性交换关系。员工在实现组织目标的过程中扮演的角色和发挥的作用是不同的，主要取决于直接上级[27]86-96。古语有云“满招损，谦受益”，谦有低调、辞让之意，在工作中，谦逊领导会更关心下属需要以及职业发展，激励员工，增加员工心理安全感和成就感，提升员工对组织的承诺[7]388-399；在组织中，谦逊领导善于营造亲和的劳动氛围[28]41-43，对下属赋予更多的尊重[29]34-40，欣赏下属的贡献，下属会产生一种受重视感，当他人满足了个体在心理上的价值感和荣誉感时，基于互惠机制，个体更倾向于与他人保持友好亲密关系[30]1219-1233。BAUER等人(2006)[31]298-310也验证了领导的人格魅力会显著影响领导—成员交换与员工个人的工作效率。因此，谦逊领导的谦逊作风以及人格魅力会拉近员工与领导距离，促进上下级关系，增加员工对领导的信任，从而有利于员工对组织目标和价值理念的接受，形成高质量的领导—成员交换关系[32]99-105。基于上述推论，提出假设：

H2：谦逊领导对领导—成员交换有显著正向影响。

2.领导—成员交换与建言上司

领导—成员交换理论认为领导为了提高工作效率会更倾向于花较多的时间和精力在他认为值得的员工身上，这类人被划分为“圈内人”；反之，则是“圈外人”[33]63-113。当员工属于“圈内人”时，领导与员工有更多互动、交流的机会，领导给予员工更多支持、信任及信息资源，在这种工作范畴内进行的活动是以关系为导向实现的。反之，当员工属于圈外人时，领导对其情感投入及关注度较少，在这种工作范畴内进行的活动是以任务为导向实现的。KIM和 LIU等人(2015)[34]216-231发现领导—成员交换关系在员工产出方面产生了重要的影响，当领导与员工之间存在更多的社会性交换时，同组织规章制度相比，高质量的领导—成员交换关系更容易调动员工的工作积极性，正向影响员工的工作态度和组织公民行为[35]384-389，并且处于这种关系中的领导和员工之间交换的内容大多数是超出工作要求范围外的，由于“圈内人”得到领导的关照较多，建言的结果趋于良性[36]2-10，在一定程度上促进了员工自发的组织公民行为，更有可能实现建言。由此可见，高质量的领导—成员关系有可能是诱发员工建言行为的重要来源之一。因此，我们提出如下假设:

H3：领导—成员交换对员工建言上司有显著正向影响。

3.领导—成员交换的中介作用

员工的价值更多地体现在他们能够为企业带来创新的想法或提供合理的建议，员工是否愿意积极主动建言上司在很大程度上取决于上司的领导风格，已有研究表明，领导—成员交换在魅力型领导与员工建言间发挥完全中介作用[7]388-399，领导—成员交换在德行领导与员工抑制性建言的关系中起部分中介作用，在德行领导与员工促进性建言的关系中起完全中介作用[35]384-389。谦逊的领导者在注重提升自身能力的同时还能保持谦逊的态度，是与员工建立高质量领导—成员交换关系的内驱力，进而诱发员工产生积极的组织公民行为[36]2-10。因此，我们推测谦逊领导可以通过提高领导—成员交换关系的质量，让员工发展为“圈内人”，从而愿意为了组织更好的发展贡献自己智慧，向上司建言。基于上述分析，提出假设：

H4：领导—成员交换在谦逊领导与建言上司的关系中起中介作用。

(三)团队—成员交换的中介作用

1.谦逊领导与团队—成员交换

工作场所中的社会交换关系普遍存在。SEERS(1989)[37]118-135在领导—成员交换关系的基础上提出了团队—成员交换关系(Team-member exchange, TMX)的概念，即个体成员对其所在团队中与其他成员之间整体交换关系的感知。由于团队能够更高效地运用和组合个体的知识和技能，提升团队的任务绩效[38]207-228，企业的组织结构正逐渐被设计为团队组合的模式。随着组织结构趋向扁平化，近几十年来对团队—成员交换的相关研究受到学者们的关注，其中领导者的管理风格是影响团队成员工作态度和行为的重要前因变量之一[39]535。优秀的领导者不是锋芒外露、张扬之人，而是谦恭之人[40]36-37，谦逊者能够意识到自己不是世界的中心，并乐于通过学习获得完善和发展。叶龙(2016)[41]96-102详细阐述了谦逊的特质能够正向影响领导的有效性，而有效的领导者除了担任管理者的角色外，还需要担任沟通、协调以及外部联络等角色，营造和谐的团队氛围。OWENS和HEKMAN(2016)[42]1088-1111近期的研究发现，在团队层面，谦逊领导能够营造一种集体谦逊的氛围，从而促使团队形成一种集体的促进性焦点，与此同时，团队成员在谦逊领导的耳濡目染下，相互学习，建立共同的利益感和使命感，形成高质量的团队—成员交换关系。因此，有如下假设：

H5：谦逊领导对团队—成员交换有显著正向影响。

2.团队—成员交换与建言同事

一个团队就是一个小群体，群体中每个成员在相互交往过程中的参与程度不同，团队成员之间交换关系的质量也会有一定的差异，那些与团队成员建立起高质量交换关系的员工往往对社会关系投入了更多的精力，为组织工作付出了更多的心血，因而更倾向于为提高团队的工作产出而努力[43]440-458。当团队内的成员感知到高质量的团队—成员交换后，他将进一步提升自己的团队协作意识，为了团队的发展，成员之间彼此配合，贡献自身的智慧，为团队出谋划策[44]274-287。相关研究表明，高水平的团队—成员交换关系能加强个体工作绩效和团队效率，满足了成员之间彼此对工作上的期望，使得个体更愿意帮助团队中的其他成员；同时，由于知识在个体、团队和组织之间进行分享和传播，进一步提升了企业的整体生产效率[45]1286，实现了成就共享的机制。因此，良好的团队—成员关系促进成员之间彼此信任，营造良好的团队建言氛围，进而促进员工建言同事。基于此，提出如下假设：

H6：团队—成员交换对建言同事有显著正向影响。

3.团队—成员交换的中介作用

谦逊领导在工作中表现出不张扬的作风，乐于向他人请教的言行，都有助于赢得员工的支持和尊重以及在团队中良好的形象。领导的特质和魅力使得下属对领导具有较高的亲近感，下属会更多地为领导着想[31]298-310，考虑到领导的利益和绩效很大程度上受到团队绩效的影响，从而促进组织中形成高水平的团队—成员交换。由于在高质量团队—成员交换的团队中，成员间彼此更信任、更加倾向于交换信息和资源[46]530-548，这为员工向同事建言提供了良好的环境支持，员工感知到的关于团队中成员间关系的支持性将促进员工产生一些积极的组织公民行为。并且高质量的团队—成员交换通过帮助他人从而帮助自己更加有效的工作，极大地促进了团队成员的成就共享意识[47]508-510，当团队成员发现问题或者有创新的想法时，员工也乐于向同事建言。综上可知，谦逊领导可以增加团队内成员的凝聚力，加强下属的工作投入感，通过提高团队—成员交换的质量促进员工建言同事，提出如下假设：

H7：团队—成员交换在谦逊领导与建言同事的关系中起中介作用。

综上所述，本研究主要是探讨在中国文化背景下，以谦逊领导为切入点，以员工的建言行为为结果变量，基于社会交换理论，充分考虑领导—成员交换和团队—成员交换在管理实践中的影响，并以此作为中介变量，探寻和揭示谦逊领导对员工建言行为发挥作用的内部过程和作用机制，以此来完善有关员工建言行为的研究结果。本研究的假设模型如图1所示：

三、研究设计

(一)样本选取

2017年1月至2017年3月通过调研收集了来自湖南、湖北以及陕西等地30余家企业的数据，采取均匀分布的方式，对每家企业同一范畴内的基层员工进行随机抽样调查，减少数据过于集中或者分散对实证结果带来的误差。企业所在行业包括制造业、IT、物流以及食品等，涵盖国有企业、民营企业以及外资企业。在336份问卷中，有部分问卷因为填写不完整或无效而被剔除，因此得到的有效问卷份数为330份，问卷的回答率为100%，有效填写率为98.2%。总样本人口统计基本情况如下：被调查对象男女比例基本平衡，其中，男性占48.18%，女性占51.82%；年龄在18～25岁的居多，有239人，所占比例达到72.42%。学历为大专及以下的有61人，占18.49%；本科学历的有187人，占56.66%；学历为研究生及以上的有82人，占24.85%。被调查者工龄为3年及以下的人居多，有249人，达到76.38%；工龄达到10年及以上的人数有38人，占11.51%。所在公司规模主要集中在500人以下，占总体的53.99%。公司性质主要是民营企业，占57.27%；其次是国有企业，占34.25%，样本基本统计情况见表1：

表1 样本人口基本情况统计表

(二)测量工具选择

为确保测量工具具有较高的信度和效度，本研究采用了以往研究中使用过的成熟量表进行调查研究，如下所示：

谦逊领导(HL)。采用了曲庆等人[13]101-109编制的量表，包括“他/她能积极寻求反馈，即使反馈是批评性的”等9个题项。

领导—成员交换(LMX)。采用Graen和Uhl Bien(1995)[48]219-247所发展的LMX-7量表进行测量，包括“我知道上司对我的满意程度”等7个题项，该量表己在中国情境下的研究中得到了良好的信度验证，同时采用李克特的5点计分法，非常不同意为1，非常同意为5。

团队—成员交换(TMX)。WITT(1999 )[49]18-38认为不需要考虑其他两个维度，仅用交换就可以解释团队成员交换关系了，TMX采用了Seers的10个题项量表，这一量表是目前公认的信度和效度都比较好的单维度TMX量表。包括“您经常向团队中其他成员提供更好的建议”“团队中的其他成员能够理解您的难处和需要”等10个题项。

员工建言行为(TMX)。进谏行为采用LIU等人(2010)[50]189-202开发的进谏行为量表，共15个题项，其中9个项目测量进谏上司(比如:他/她会向我提供建设性的意见来改进我的工作)，6个项目测量进谏同事(比如:对于影响到公司的事务，他/她会给同事们提供建议或劝告)。本研究采用该量表的中文版，采用5点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。

以上量表均采用Likert 5点计分，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

控制变量。Choi(2007)[51]467-484指出员工个体层面变量会对其建言行为产生影响，根据以往研究，本研究控制了性别、年龄、学历以及工龄在内的人口统计学变量。

(三)问卷的信效度分析

本研究采用SPSS22.0统计软件，运用探索因子分析和信度分析检验各量表的信度和效度。首先对各量表进行KMO和Bartlett球形检验(KMO>0.70，Bartlett<0.05)，验证量表数据是否有较好的线性效果；然后采用Gronbach’s a系数检验(Gronbach’s a>0.70)各量表内部一致性信度。结果显示：谦逊领导分量表KMO值为 0.873，Cronbach α值为0.877；领导—成员交换分量表KMO值为0.816，Cronbach α值为0.825；团队—成员交换分量表KMO值为0.925，Cronbach α值为0.899；建言上司分量表KMO值为0.820，Cronbach α值为0.785；建言同事分量表KMO值为0.887，Cronbach α值为0.861，并且以上5个分量表的Bartlett球形检验结果均在0.001水平上显著。研究结果表明，研究所使用的问卷信效度良好，均达到了心理测量学的标准，如表2所示：

表2 变量的信效度检验

(四)验证性因子分析

本研究包括谦逊领导(HL)、领导—成员交换(LMX)、团队—成员交换(TMX)、建言上司(EV1)和建言同事(EV2)五个主要变量，为检验各变量的结构效度，采用AMOS21.0统计软件对问卷数据进行验证性因子分析。对比建构的五个因子模型(单因子模型：HL+LMX+TMX+EV; 双因子模型：HL+LMX+TMX,EV；三因子模型：HL,LMX+TMX,EV；四因子模型：HL,LMX,TMX,EV；五因子模型：HL,LMX,TMX,EV1,EV2)，可以发现，相对其他四个替代模型，观测数据与五因子模型之间的拟合效果最好(X2/df=2.757，RMSEA=0.074，TLI=0.802、IFI=0.807，CFI=0.806)，其中，X2/df(<3)、RMSEA(<0.080)都表明结构模型拟合较好。虽然模型中TLI、IFI和CFI拟合估计参数指标并没有高达0.9，但是HARUHIKO(2001)[52]421-436已经验证了如果这些拟合指标大于0.8，则认为该模型的拟合优度也是合理的。因此本文的研究模型同样可以接受，表明本研究中谦逊领导、领导—成员交换、团队—成员交换、建言上司和建言同事五个变量具有良好的区分效度，见表3：

表3 概念区分度的验证性因子分析结果

(五)同源性方差分析

尽管问卷通过“不记名作答方式”来减少个人主观偏误，但由于变量测量均采用被测自我报告方式填写，因而仍可能存在同源方差的问题。本研究主要采用Harman单因素检测法，将所有的研究变量放入一起做探索性因子分析,用未旋转时得到的第一主成分来判断同源方差的严重程度。测量结果显示数据解释了总体变异的28.780%，解释度较低，同源方差问题不严重，处于可以接受的范围内。

四、研究结果

(一)描述性统计与相关性分析

本研究数据分析中给出了包括控制变量在内的所有变量的描述性统计分析的结果，除去相关度不大的控制变量后，表4中列出了9个变量的数据，包括各因子间的相关系数以及各变量得分的平均值、标准差(由于被调查对象基本是属于同一范畴内的基层员工，因此员工的职位特征并没有在控制变量中)。在五个主要变量中，谦逊领导与领导成员交换、团队成员交换、建言上司和建言同事这四个变量的相关系数分别为0.652、0.374、0.459、0.276，且都在0.01水平上显著，表明谦逊领导与这四个变量均呈显著正相关关系，即假设H1、H1a、H1b、H2、H5得到部分验证。另外，在相关分析结果中也可以看出，领导成员交换与建言上司的相关系数为0.478，团队成员交换与建言同事的相关系数为0.380，且均在0.01水平上显著，表明领导成员交换与建言上司以及团队成员交换与建言同事两者均呈显著正相关关系，因而假设H3 和H6得到了部分验证。

尽管对研究变量进行了相关性分析后得出了研究变量之间的Person相关系数及其相关关系，但研究变量之间的因果关系还无法确定，因此本文在下一步还需对研究变量进行回归分析，从而对以上假设进行进一步验证。

表4 变量描述性统计与相关系数表

注：*、**分别表示p<0.05、p<0.01(双尾检验)，下同。

(二)回归分析

为进一步确定研究变量之间的因果关系，本研究采用层级回归分析来检验上述假设，第一步先以上文提到的样本人口特征作为控制变量；第二步以领导—成员交换、团队—成员交换、建言上司和建言同事分别作为因变量，以谦逊领导作为解释变量来验证H1、H1a、H1b、H2、H3、H5、H6；第三步以建言上司和建言同事分别作为因变量，以谦逊领导作为解释标量，以领导—成员交换和团队—成员交换作为中介变量来验证H4和H7。得出的回归结果如表5所示：

表5 谦逊领导对建言行为的影响以及中介效应的检验

注：*、**、***分别表示p<0.05、p<0.01、p<0.001(双尾检验)。

回归分析结果表明，谦逊领导对领导—成员交换、团队—成员交换、建言上司和建言同事都存在显著的正向效应(回归系数分别为：r=0.645，r=0.365，r=0.447，r=0.260；p<0.001)，因此验证了假设H1、H1a、H1b、H2、H3、H5、H6。对比表5中的模型5和模型6，在模型5的基础上加入了中介变量LMX后，得到的模型6，此时谦逊领导对建言上司的回归系数仍然在0.001水平上显著，但是回归系数却由0.447降到了0.259，说明解释变量的作用减弱了，依据部分中介的检验分析规则，上述结果表明领导—成员交换起到了部分中介作用，此时假设H4得到验证。同理，模型7中谦逊领导对建言同事的回归系数在0.001水平上显著，在加入了中介变量TMX后，谦逊领导对建言同事的回归系数在0.01水平上显著，且此时回归系数由0.260降到了0.154，中介变量的回归系数仍在0.001水平上显著，可知团队—成员交换部分中介谦逊型领导对建言同事的影响，即假设H7也得到了验证。

五、结论与管理启示

(一)结论

本文通过建立“谦逊领导—领导成员交换—建言上司”和“谦逊领导—团队成员交换—建言同事”的双路径模型，探究了谦逊领导对员工建言的影响机制。实证研究结果表明：谦逊领导对员工建言上司和建言同事均有显著的正向预测作用，并且领导—成员交换部分中介谦逊领导对建言上司的影响，团队—成员交换部分中介谦逊领导对建言同事的影响。1.领导者谦逊的风格在一定程度上可以减少员工的心理束缚和角色约束，促使员工在工作中表现出较高的组织忠诚感，因而有利于形成高质量的领导—成员交换和团队—成员交换关系。2.员工感知到高质量的领导—成员交换后，心理上将自己纳入“圈内人”的范畴，为了组织的发展，愿意承担风险向上司建言。3.在高水平团队—成员交换的推动下，员工具有积极的工作定位，这是员工建言的一个重要驱动因素，因此伴随个体对团队投入的增加，员工也乐于建言同事。4.领导的谦逊言行有益于员工增加对工作以及团队的投入，在组织中形成高质量的交换关系后，员工会更真实地向领导以及同事反映工作中存在的问题或者敢于表达自己的观点。综上所述，本文的研究结果清晰地说明了中国情境下谦逊领导对员工建言的作用和两种交换关系在其中的影响机制，这在一定程度上便于管理者认识到自身行为对员工建言的积极影响，从而有利于管理者转变领导模式或调整应对员工的策略。

(二)管理启示

企业外部市场环境的动态性和变革性越来越强，企业管理者需要更多地发挥下属的优势并积极向他人学习。在一个领导力发展项目的360度评价中，研究者发现谦逊的领导者是可以培养和塑造的[53]。因此，为了鼓励员工建言，提高企业应对复杂环境的竞争力，在实践中，可以从以下两个方面为企业献策：

从管理者的角度而言，领导者要注重培养自身的谦逊管理风格。第一，树立正确的自我意识。新时代的管理者应该区别于传统的强权领导，要认识到自身的局限，积极营造和谐的团队文化氛围，促进组织和员工共同发展和进步。第二，懂得欣赏他人。管理者不仅要注重个人领导魅力的培养，同时还要积极识别人才，对于优秀的员工，在鼓励他们积极建言的同时可以适当授权，既节省了自己分散在其他事情上的精力又能锻炼下属的能力，提高他们工作的积极性。第三，具有可教性。重视员工的建议，给予员工一定的话语权，使员工能够感知到工作的自主性，参与到组织的决策中，当员工提出的建议被采纳时，应当及时给予一定的奖励。

从组织的角度而言，企业要培养更多的谦逊领导来提高组织的运作效率。第一，从企业整体发展上，要建立良好的企业文化。高水平的人力资源管理需要企业提供良好的社会环境支持，让管理者和员工都自发地为组织贡献自己的智慧。第二，从企业管理者的培训上，要大力发展谦逊领导风格来提高团队的工作绩效。在对管理者的培训课程体系设计中注重对谦逊领导力的推崇，分解企业战略目标提高管理者的意识。第三，从组织内部运作上，要合理建立人力资源管理构架，设立公平公正的奖惩制度，营造员工和组织共同发展的氛围，使建言文化得以传承。

(三)研究局限及展望

本文在一定程度上解释了谦逊领导对员工建言上司和建言同事的影响机制，以及领导—成员交换和团队—成员交换分别在这一过程中的中介效应，但由于时间和精力的限制，本文还存在着一定的局限，有待以后继续研究。其一，本研究所调研的企业样本虽然来自于多个地区，但所提出和验证的理论模型主要是以湖南省、陕西省和湖北省的一些中小企业基层员工为样本收集的数据作为基础，不一定具有代表性。未来研究可以在中国东、南、西、北、中五个区域，选取大、中、小城市企业进行大样本抽样调查，从而提高理论模型的一般性和精确度。其二，本研究探讨了谦逊领导对员工建言的双路径影响机制，为了进一步了解其内在作用机制，在今后的研究中可以引入员工的性格特质、内在动机、中庸思维等变量，探讨谦逊领导有效性的边界条件，从而进一步充实这个领域的研究。

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