打造企业动态能力的三部曲

唐翌 周萍

进入二十一世纪以来，人工智能、AR等科技发展的成果不断改变消费者的生活方式，重塑商界的竞争态势。加之新创公司不断涌现，消费者偏好骤然变化，在这种高度动态化的环境中，让曾经享有竞争优势的大企业们不再高枕无忧。比如，昔日手机巨头诺基亚、影像行业的曾经霸主柯达已然销声匿迹。企业如果在盈利的巅峰时期不考虑下一代产品的研发与创新，将迅速被竞争者取代。这些变化无时无刻不在提醒处于盈利期的企业需要居安思危，通过积极的组织学习，提升动态能力，从而立于不败之地。

动态能力是使企业更加迅速、敏捷、柔性地适应变化的一种组织能力，是组织在动态环境下获取并保持竞争优势的基础。动态能力的概念最初由国外学者大卫·梯斯（David Teece）等于1997年发表在战略管理期刊上的一片经典文章中提出，其定义为组织为适应外部环境变化而整合资源、重构内外部资源的能力。国内学者焦豪等2008年的研究中通过对企业管理者的调研访谈，将动态能力归纳为环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力和组织柔性能力。

随着相关研究的深入和管理实践的发展，越来越多的企业通过内部知识管理、组织学习吸纳内外部经验，并通过组织层面的制度化提升企业动态能力。那么，企业如何才能打造属于自己的动态能力呢？可以分三步走，谱写动态能力培育过程的三部曲。

第一步：建立感知环境变化，洞察变革趋势的长期机制

持续适应环境的动态能力构建具有复杂性和不确定性。从成功企业应对产业环境变化的策略，我们可以尝试探索企业构建动态能力的最佳实践。构建动态能力，首要的是觉察环境变化，包括产业技术变革、消费趋势变革等。而感知环境变化，洞察变革趋势可以通过以下三种途径：

与客户的交互学习

在互联网时代，不论是传统企业，还是新创企业，都意识到与客户沟通的重要性。绝大部分企业表现出与消费者积极沟通的强烈意愿。的确，企业如果仅仅依靠传统的被动客户关系管理模式，将被竞争对手遠远地抛离。因为仅仅分析客户反馈的数据：相关的投诉、索赔和事件（或意外事故），以及对老客户的定期回访等，无法帮助企业及时把握市场变化，甚至在有些情况下遭遇客户的反感和抛弃。

现代企业需要更多地主动出击，建立与客户相互学习的常态化机制和平台，依靠大数据，挖掘潜在的客户需求信息。科技唯人心不可颠覆。比如，许多企业通过微博、微信公众号、众筹平台等方式，打通企业和客户之间的沟通渠道，使得有效的市场信息能够以较低成本更加顺畅地传达至企业，从而缩短企业研发周期，降低新产品开发风险，更高效地实现客户价值和提高自身利润。海尔通过众筹平台推出的“智能烤箱”就是一个很好的范例。在产品开发阶段，众多的潜在用户参与交互讨论，产品需求得到更清晰地表达。新产品推出后，海尔依然关注用户使用过程中的需求，进行更深度的服务定制，不仅为用户粉丝群提供交流平台，而且定期把用户发布的烘焙流程、成品，整理成菜谱推送给更广泛的用户，有效地提升用户忠诚度。通过与客户的交互式学习，企业能够及时、准确地获得用户的真实需求与反馈，不断升级改进，从而使得自身更具技术柔性能力。不仅如此，与客户的交互式学习还有助于减少产品早期设计阶段的盲目性，在项目研发准备阶段与消费者的及时沟通，使得客户需求能够在第一时间被传递到设计、生产、配送等相关部门，降低新产品开发的市场风险和产品成本。

类似的例子在具备互联网思维的电商行业还有很多，比如在竞争激烈的服装行业开拓出蓝海的互联网时装企业茵曼，通过微信公众号与客户直接接触。在给客户免费提供搭配服饰建议、时尚资讯的同时，企业能够建立起与消费者直接沟通的渠道，培养与消费者的信任关系，因此能够以更快的速度发现和把握用户的需求，并通过内部体系的高效运行提高运营效率，为客户价值的创造降低成本。同时，通过信息平台上客户的快速反馈与评判，持续激发和发掘自身体系的能力提升点，从而获得持久竞争优势。

组织内部的沟通反馈

优秀的企业不仅需要高管的战略视野，同时也需要吸纳基层和中层管理者的建议，因此组织内部的信息沟通渠道同样重要。产业的发展过程伴随着不断吸纳新技术，而不同的新技术可能命运迥异，有的成为行业主流趋势，而有的变革只是昙花一现，或是成本太高，或是不为顾客认同，最终难以通过市场检验。那么在新的技术趋势萌芽之际，究竟是跟进还是观望？组织对外部环境变化的反应，应有所为而有所不为。问题是如何判断某一项特定的技术是否值得投资。在瞬息万变的高动态环境下，一旦错失良机，市场份额很可能被竞争对手吞噬；而一旦对于技术趋势判断失误，也可能意味着巨大的资源浪费。

2017年在整个手机行业追求全面屏潮流的背景下，魅族研发生产的双面屏手机遭市场冷遇，初期资源投入损失惨重，随后的降价销售对企业的品牌形象更是重创。由此可见，一旦将大量资源投放于错误的技术发展方向，将为企业带来巨大的损失。在应对外界变化方面，企业如何做到保持警觉的同时能够辨别趋势？研究发现，组织内部管理者、技术人员以及与客户直接接触的一线员工之间保持畅通的信息反馈，使得不同层级员工之间的经验和视野形成互补，有助于企业筛选来自基层的创意，降低转型风险。得到授权的基层管理者基于自己的判断，小范围试错，根据客户反馈逐步发现最有价值的新机会，从而避免由于高层管理者个人的判断失误而面临巨大损失的风险。而且，组织内部常态化的跨层级沟通有助于激励基层创新。

企业的中高层管理者、技术专家依据多年的市场经验和商业直觉，能在一定程度上把握产业环境的变化趋势；而一线管理者直接接触客户，更了解客户对于产品的反馈以及相对于竞争对手的优劣势。二者之间有效的沟通反馈机制有助于企业保持对市场变化、技术变化的快速反应能力，提高战略行动的效率与活力。

此外，通过建立有效的内部沟通机制，企业管理者之间、管理者与员工之间、业务团队之间、员工群体之间能够实现有效的信息交流、知识共享，这不仅为企业的进一步变革和创新提供了新思路，同时也成为企业日常运营的润滑剂，有助于管理者与员工之间达成共识、消除误解、实现共赢。

跨界学习

卓越的企业不仅能够挖掘内部潜力，而且善于利用外部利益相关者的关键资源，如供应商、分销商、科研机构、地方政府的各类有形或无形的资源，为企业的发展注入动力。另外，通过积极向竞争对手学习、向其它产业的标杆企业学习，企业能够更为全面地把握制度环境、技术环境、市场环境的变化趋势，在源头上占据信息优势，从而有能力感知环境变化的基础上，提升动态应对能力。

营造鼓励创新、宽容失败的企业文化，激发员工的创新意识和动力，对于提升企业变革更新能力和技术柔性能力至关重要。

为了把握真实的外部环境变化，企业需要把供应商、客户、政府等合作者的利益诉求放在重要位置，共享信息，发展彼此信任的长期合作关系，荣辱与共。比如，处于传统行业的宝钢在这一方面也开辟出了自己的创新之路。意识到制造业服务化的重要性，宝钢集团开启了先期介入的工作模式，通过了解、参与客户产品开发流程，充分理解客户新产品对原材料的要求，从而为客户提供性能更加适合的材料以及个性化的服务，宝钢率先在汽车制造领域开展了跨界学习的探索和实践，如今这种工作模式已经推广到家电制造等各个领域。宝钢通过提供知识性的服务来增加有形商品的价值，从而在市场上和其它同类产品形成差别性竞争。此外，宝钢通过大客户经理等机制设计，持续跟进、了解客户经营状况和利益诉求：如客户参加什么样的会议？尊重什么样的权威（个人或组织）发言？属于什么专业协会？通过深入理解目标客户的具体需求，更好地把握市场动向，为参与客户的设计和生产提供了良好基础。宝钢集团主动的跨界学习能够有效协助客户缩短设计周期，加快新产品上市时间，为客户提供独特价值，从而增强自己作为供应商的不可替代性，为自己赢得持久的竞争力。宝钢与客户之间的跨界学习，能够产生技术专长的协同效应，保障了客户的产品设计在钢材原料环节的技术工艺方面具备可生产性和经济性，使客户产品的生产、技术准备时间显著缩短；而且对客户相关的生产制造问题，如产品的可制造性、可维护性、质量控制等，在项目研发准备阶段便能得到及时沟通和解决，很大程度上减少了产品早期设计阶段的盲目性，因而降低了客户新产品的研发成本和风险，使得宝钢与客户之间的技术合作不断深入，更有效率地实现了共赢。

第二步：营造鼓励创新、宽容失败的企业文化

企业锻造动态能力的第二步是营造鼓励创新、宽容失败的企业文化。在技术飞速发展的互联网时代，企业面临更多的不连续变革。这意味着以往带领企业走向成功的核心能力或技术可能很快过时，变得无用，甚至成为阻碍企业转型发展的掣肘。对于中小企业而言，“船小好调头”，战略实验的沉没成本较低，组织架构也更为灵活，因而战略转型风险较低。但是，对于大型公司而言，如何摆脱组织惰性，培养战略柔性，则成为一大挑战。昔日的柯达没有跳过胶卷领域，在转型数字化相机的过程中败给竞争对手，轰然倒下；手机行业曾经的领头羊诺基亚尽管占领了手机市场份额的绝对优势，却没能把握技术趋势，成功转型智能手机，被微软兼并。一般而言，在企业的管理实践中企业盈利巅峰的业务部门的话语权最强，而这不利于企业的创新发展。一些破坏性创新项目由于利益冲突得不到机会发展，而这将导致企业失去转型变革的有利时机，最终被竞争者淘汰。柯达转型数码相机失败的原因正在于此。

与此相对，成功的例子有阿里集团在推出诚信通、淘宝业务之后，利用积累的信用数据优势进入金融行业，专注于服务小微企业的贷款，获得了成功。员工对多样化商业理念的探索，有利于企业保持创新的源动力，在快速变化的环境中，进入下一代创新。建立制度化机制，鼓励、培育和孵化下一代创新对于已经获得成功的在位企业尤为重要。

改变人们生活方式的微信，在早期的产品开发推广阶段没有受到当时腾讯内部盈利部门的干涉与评价，扁平的组织架构有助于来自基层的创新思想得以发展和开发。

尽管通过上述检测环境变化、保障信息通畅的机制能够帮助企业降低不确定性，环境变化在一定程度上仍是不可预测的，企业必然要承担适度风险。在这个前提下，营造鼓励创新、宽容失败的企业文化，激发员工的创新意识和动力，对于提升企业变革更新能力和技术柔性能力至关重要。正所谓，“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”组织对失败的开放性态度和行动，如及时组织相关人员复盘，反思失败的原因，从失败中获得有价值的经验积累并做出正确的后续决策，对于提升组织动态能力有深远意义。

第三步：依据反馈，实时修正

企业打造动态能力的第三步是依据反馈，实时修改。在动态环境下，比资源优势更重要的是如何在无先例可循的情况下，不断探索，找到有效的工作方式。“摸着石头过河”意味着企业根据市场反馈，快速调整产品战略，降低由于认知偏差导致的风险。投入资源开发前途未卜的创新项目，不仅需要企业高层管理者的战略眼光与魄力，更需要企業制度化的保障。快速试错，快速迭代，渐进式资源投入有助于降低外部不确定性的风险，以较小的代价获得新环境下的运营经验，突破原有的能力惯性。

企业通过对新的商业模式快速试错，快速迭代，不断与环境变化相匹配，保证战略方向的偏离和市场认知偏差能得到及时调整，从而控制风险。

曾经引为核心业务的“米聊”在微信的冲击下，黯然退场。可是善于复盘的小米科技公司迅速调整战略，快速推出“路由器”、“小米盒子”、“小米电视”等智能家居设备作为公司的核心产品，通过小米社区的用户反馈，不断优化改进。小米自2014年创建以来就以快速反应能力为核心竞争力，尽管随着产品线的增加、国际化业务的推进，公司规模不断扩张，小米依然注重构建组织内部的柔性能力，在市场反馈不利的情况下，能做到及时转型，表现出了强大的动态应变能力。在成长为估值千亿元公司的过程中，小米经历了专利诉讼、手机销量下滑等数次危机，然而依靠快速迭代、快速修正的战略调适能力，挺过了市场的重重考验。随着国内消费升级的趋势，小米在2016年至2017年进一步尝试打造小米生态链产品，通过参股方式与100余家硬件企业深入合作，推出了电水壶、电饭煲、插线板、蓝牙音箱等产品，还进入服装、文具等传统行业，全面扩大产品品类，成为独具识别度的“米家杂货铺”。

结语

在当前高动荡市场环境下，新的竞争者不断涌现，各个行业的企业都面临着无比残酷的市场竞争。企业的存活更多依赖于他们根据环境中的信息采集、积极反馈、快速调整的动态能力。换言之，动态能力是当前环境下促进企业成功转型、保持竞争优势的关键因素。每一个企业锻造动态能力的轨迹不尽相同，但洞察变革趋势、开展组织学习的宗旨一以贯之。不论出现什么样的商业模式、技术范式，企业保持主动探索精神、采取渐进式资源投入方式，有助于快速感知市场、政策和技术的变化，并快速响应，从而在激烈的竞争中立于不败之地。