2018，你要如何做计划？

2018-05-23陈春花

清华管理评论 2017年12期

陈春花

有些企业家和高管会非常辛苦。为什么辛苦？下属不给力，每一个小时的效率不够，团队效益低。这个问题的原因有很多方面，其中一个方面非常可能是你没有做好计划管理。

计划管理为什么重要？

计划管理非常重要。为什么？

首先，计划管理是整个管理的基础。我们谈管理其实是这五个部分：从计划管理开始，到流程、到组织、到战略、到文化。战略管理我们会谈核心能力，文化管理我们会谈可持续性，这两项我们叫做成长管理。而计划、流程、组织这三项管理，我们叫基础管理。计划要解决目标与资源之间的关系。计划管理做好之后，要做流程管理。流程管理解决人与事的关系——能不能让所有的事有人做，能不能让所有的人有事做。很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的。然后是组织管理，组织管理解决权力跟责任的分配，保证每一个责任有权力，每一个权力有责任。

在整个管理中，计划管理是整个管理的基础。

其次，好的管理是计划管理与绩效管理的结合。

绩效管理是为结果而做。如果一家企业所有人都在做绩效管理，会出现一种情况，那就是这个企业短视——因为比较长期、比较重要的东西没有办法用绩效管理，比如说培养人。让整个企业有长期发展的基础，这不能用绩效来检验，我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。在整个管理中，计划管理比较在意的是过程，它能够控制成本，也是非直接检验的。

所以，好的管理一定是两方面的结合，一部分是计划管理，另外一部分是绩效管理。

第三，一切管理为目标，计划管理直指目标。我们讲计划、流程、组织这三项基础管理的时候，其实是讲三对关系——人和事与目标的关系、计划与目标的关系、管理与目标的关系。所有管理的起点都是目标，因为目标决定了我们做的事情，事情决定了我们的责任。而所有的人与权力、资源，一切管理所动用的东西都是为了配合目标。管理出问题，大部分情况下，就是有权力的人可以不负责任，或者有权力的人拥有了资源，但是它跟目标不直接相关。所以我们说，计划管理是整个管理的基础，因为计划指向目标，由目标延伸出整个管理过程。

目标绝对不合理，行动必须合理

计划有两个特别有意思的特性。

第一个特性是：目标绝对不合理。因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标其实是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。目标其实是你的战略安排，决定目标的是三个要素：对未来的预测、决心和战略想法。

目标是怎么出来的？我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的，拍出来的目标肯定是不合理的。目标虽然是拍脑袋拍出来的，但还是有一些依据的，第一是你的战略，第二是你的决心，第三是你对未来的判断。另外，这个目标还应该是可执行、可检验、有时间表。

目标是不合理的，但是实现目标的行动必须合理，这就是计划的第二个特性。如果实现目标的行动合理，那么这个不合理的目标反而是可以实现的。

我们谈计划管理的时候，必须要让团队清楚这两件事情：目标跟行动。我遇到经理人跟我说：陈老师，老板给我的目标我估计实现不了。我就会说：你这样老板会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就跟老板说，老板，这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。经理人要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力和决心，你也不知道老板对未来的判断，所以跟老板讨论目标的实际上是没有基础的。老板请你来，就是让你去实现目标的。

我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力，也是对目标的承诺。

“计划”这个词其实很简单，从本质上来讲，是寻找资源、不断实现目标的过程。目标并不关键，最关键的是实现目标的行动，所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。

做计划，关键是找策略的差距

在认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。

在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是将来的目标和现状之间有一个策略的差距。我们在谈计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

我有一个建议，我们在讨论2018年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2018年你所在领域会有什么好玩的事情发生？会有什么顾客最想要的事情发生？会有什么样的机会？会有什么样的变化发生？如果把这四个问题讨论清楚，我相信策略性差距的点就会找到。

当然，这里有风险，假如你構想的情形跟实际情况不一样怎么办？任何公司的年度计划都应该有风险应对策略，风险应对策略就是让你能够面对变化，这是制定计划的第二步。

制定计划的第三步是什么？就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我做总裁的时候，每年从10月份到12月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论，讨论行动的方向。

计划管理既不是财务部门的事，也不是计划部门的事，而是核心团队的事，把预算、目标、激励全部确定下来，整个计划管理才可以推进，才能实现计划管理的有效性。

我用一个例子来说明行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如8%，你会发现两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？

重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选择提高销售额，而在另外一种情况下，如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上，就必须通过降低成本。如果是行业里很小的企业，就必须通过提高销售额，这就是行动方向。

我们必须清楚地知道行动方向能够指向目标。如果做不到这一点，团队就没有办法操作，必须在实现目标的行动选择和行为选择上团队达成共识。只有不断达成共识，每一年的目标才能得到实现。

计划有效三要素：目标、预算、激励

下面我们看看怎么保证计划是有效的。

在计划管理当中，其实最重要的是怎么去培养管理人员。德鲁克说，管理就是一种承诺。承诺什么？承诺目标、承诺措施、承诺合作。如果整个团队能够把目标、措施、合作都做出承诺，我们其实已经在做管理了。

要有效贯穿计划管理，必须保证计划是有效的。把计划管理做得有效，最核心的是什么？

第一，目标要有重要性排序。很多时候，我们无法让公司劲朝一个方向使，无法让更多人的工作跟目标相关，就是因为目标的重要性没有呈现出来。所以很多人都在乱做。我曾经调研过200家中国比较好的公司，结果我发现有接近10%的员工，基本上是来对着干的，对任何制度都有意见，任何安排都有不同的想法，任何一个目标都觉得不合理。有20%的员工干的活不合格。还有25%左右的员工懵着做。真正产生绩效的员工大概只有20%。

计划之所以失败，很大程度上在于对计划的态度。如果在心里认定只能完成70%，它就真的只能完成70%。如果这样，那直接设一个70%的目标就好了，还不用破坏企业文化。

对目标重要性排序是展开计划管理的第一要点。

第二个，要给预算。我看过非常多的公司，说，目标实现不了是市场问题，或者是人的问题。但是我的回答很简单，如果预算根本就没给到的话，它一定实现不了。

第三个，激励政策。如果年底把计划、目标都做好了，激励不公布，第二年再给激励，那就牺牲掉一个季度了。我们推出计划的时候，预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。

所以计划管理既不是财务部门的事，也不是计划部门的事，而是核心团队的事，把预算、目标、激励全部确定下来，整个计划管理才可以推进，才能实现计划管理的有效性。

计划失败，最大原因是不相信自己能做到

接着下来再看看计划为什么会失败。

大家常说，计划失败是因为变化太快。计划会失败的原因很多，确实有一个因素是环境的多变。

但更重要的是，人们对计划的态度。一个好的职业经理人，一定会想尽办法兑现自己的承诺，这叫职业素养。

我们如果要拿绩效来证明自己，最核心是什么？就是得相信自己能做到。

我曾在一家公司做顾问。我们在2008年的时候遇到金融危机，公司有40%的海外订单。在做2009年度计划的时候，我们决定还是要增长40%。整个公司为增长目标做了非常充分的讨论、行动和规划，还举行了签订目标责任书的仪式。在签目标责任书的时候，有个总裁签完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“这个目标不可能实现。”第二天，全公司公告，这个人从事业部总裁一撸到底。他说，我都签了，我说签了也没用，因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性，在计划管理必须是刚性的。承诺一旦做出，就要想办法去实现，可以讨论需要什么资源，但是不能在心里说这绝对实现不了。

计划之所以失败，很大程度上在于对计划的态度。如果在心里认定只能完成 70%，它就真的只能完成70%。如果这样，那直接设一个70%的目标就好了，还不用破坏企业文化。

第三个，叫做心理的不变性，在做2018年的计划，脑子里还是2017年的看法。

我做总裁的时候，每年到第四季度，就一直在讨论下一年。我们所有人的心理在2017年第四季度就已经提前进入2018年。我非常反对年会在春节前后开，这等于输了一个季度。我也反对所有的事情都在春節之后做，等于继续输了一个季度。

第四，实现计划管理要授权。把目标分解下去的时候，请记住，所有目标的实现都是要资源和权力的，你应该把授权也给下去。哪些能做，哪些不能做，要达成共识。在能做与不能做之间不能达成共识，就会失控。

最后，员工也要参与计划的制定。计划是要分给员工的，所以员工一定要参与计划。还要为每一个目标配上资源和人，这就是有效的保障体系。没有资源也没有人，目标怎么可能实现呢？

高层、中层、基层承担不同目标

一个企业要健康成长，一定要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这些矛盾不是要都解决掉，因为没办法彻底解决。所以需要让它们平衡和协调。

这三对矛盾的平衡与协调实际上是可以通过计划管理和目标管理来实现的。我们给高层管理者设的目标是投资回报和市场占有率的增长——高层管理者做好投资回报，保持市场占有率的增长，解决了一个公司长期和变化的问题。

中层管理者最重要的两件事情，公司的生产力水平，也就是效率，另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责，因为只有他们在跟所有的员工对接，所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。

基层做的事情决定短期目标、决定效率。

一个企业能够健康成长、有序，取决于三组管理人员各自承担各自的目标，谁都不可以替代谁。

总之，我们在计划管理当中的核心就叫目标管理。我们计划的起点是目标，终点还是目标——以目标作为起点，用目标实现做检验。

计划实施的12个常见错误

在实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是PDCA，一个是叫OGSM-T。

实施计划管理时可能存在很多问题。

● 有要求没承诺：我们经常提要求，但是不管承诺。

● 有承诺没要求：经理人经常拍着胸脯说，老板这个事情交给我吧！但是老板沒具体要求，如果计划这样设计就会有问题。

● 有目标没衡量：我们会设计非常多的目标，但往往不可衡量，比如你说要当一个好人，这个目标是不可衡量的，不可衡量的目标对于计划是没意义的。

● 有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。

● 有计划没有主次：重要的事情必须要排第一。

● 有时间没阶段：我们计划管理要拆成季度、月、周，看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。

● 有计划没措施：这是我看过最多的错误，往往讨论最多的就是环比、同比增长，这些都没有意义，计划总结最主要的是总结措施，不是总结数字，数字在这个时候没有任何意义。

● 有总结没有分析：我们需要分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字其实是个陷阱，如果你不知道它背后真实的原因，数字会误导大家。

● 有过去没未来：很多人喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。

● 有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。

● 有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文，就会说这里跟那里有差异，说完了拉倒。

● 有继续没有安排：计划应该继续，但却没有衔接的具体安排。

这是我过去跟很多企业做日常管理总结，总结出来容易犯的错误。

对于计划，我提两点建议，一个是季度滚动，实事求是地去调整，不要怕调整。二是鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划边界的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样可以让计划应对变化。

承认变化，调整计划

最后，我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。今天变化的速度如此之快，必须每个季度滚动检讨计划。年初定的计划一定要每个季度回顾一次，如果市场的变化是真实的，我们要承认，要调整，不要一根筋做到底。

在高速变化的环境中，我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制，让一些产生高绩效的人突破限制，不要只让满足于原有计划的人活得好，要让那个不断突破计划做出更好成绩的人活得更好。

所以对于计划，我提两点建议，一个是季度滚动，实事求是地去调整，不要怕调整。二是鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划边界的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样可以让计划应对变化。

具体要怎么能让计划应对变化呢？第一点，在计划和变化的关系当中，首先是计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住，你在做 2018 年计划的时候，一定要设一个应变计划，因为现在的变数的确太多。而且，在包含变化的部分当中，有一部分一定要面对未来，面对变化趋势做预测的。举例来讲，对于传统行业，我建议计划中要有一些跟互联网有关的项目，因为这肯定是符合趋势的。不管今年的计划是否实现，你至少为趋势做了投放、目标和资源上的准备。

第二点，战略一定要柔性。在计划中，执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住要有柔性部分。

第三点，有三个东西要学会用：政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标而做的设定，包括预算、激励等，程序就是获取政策的流程跟过程，规定就是获取政策的基本条件。

当我们发现计划没有变化快的时候，第一个先调规定，往往我们可以解决一些问题。如果调完规定还没有解决问题，那就调程序——把程序打破，让大家可以离开流程、离开程序去获取资源。如果这两个都做到了，还是没有办法让计划比变化更快，那要不要调政策？这就是我最后一句话，政策不能调，因为如果政策一调整，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候，我们其实可以调整刚刚说的滚动计划，就是调整目标。