管理的“真正力量”

何文天：您的书《法尔科尼管理方法》（True Power） 和别的管理书籍有一些不一样，不仅很薄，而且读起来像在阅读工作指南，能首先和我们分享一下写作它的初衷吗？

法尔科尼：我觉得这本书写了第六章比我预想地多，我设定了一个目标，原本预计用一百页来写这本书。我希望它很薄，只写出最重要的部分，因为人们不太喜欢读书。但是后来我又放了一些，因为我的一些朋友发表了评论，一些人认为我应该多写一点这个，另一些人觉得我应该多写一点那个，所以书就不断变厚，变成了现在这样。

何文天：您在书中提到“分析方法”，“知识”和“领导力”是成功的三个基本要素，所以让我们从这个模型开始吧。

法尔科尼：好的。

关于领导力

何文天：我们知道领导力是商业世界中的永恒话题，所以在您看来，如何看待领导力，如何定义书中的领导力？

法尔科尼：许多人认为领导力是人，男人或女人，但事实并非如此。领导力是由人组成的情境，就像我们的咨询公司为这家啤酒公司（百威英博）创造的。

何文天：您能举个例子吗？

法尔科尼：我们曾经有一个非常好的销售总监，他在带领团队的时候非常有领导力，他们总是完成所有的目标。于是就有一个竞争对手企业花了很多钱挖他，所以他去了那家公司工作。但不同的情境让他产生了不兼容，在那儿他没有找到合适的伙伴。他的新同事没有正确的态度，没有受过足够的教育和训练，没有一个良好的文化，这些原因导致了整个团队的参与度很低。所以在这样的情况下，领导力就无法发挥。团队不会执行领导者的命令，因为他们不知道该怎么做，事实证明那名员工做了一个失败的决定。所以领导力不是某个人的能力，而是公司必须在一段时间内建立的一套领导力能够发挥的环境。这是我认为的领导力，它关乎如何为人构建环境，让你星期一早上醒来的时候能够快乐地去工作，并在那里找到志同道合的伙伴。

何文天：所以您的意思是领导力不仅属于个人，也是公司创造的系统环境。

法尔科尼：当然。

关于知识

何文天：您还在您的模型中提到了“知识”的重要性，并在您的书中强调了“技术知识”，为什么强调这个维度的知识呢？

法尔科尼：我所强调的技术知识实际上是“所需”的知识。

何文天：我们如何理解“所需”的知识？

法尔科尼：在九十年代的时候，我们建立了一座非常大的啤酒工厂，但是工厂的绩效非常糟糕。所以他們让我去那里看看哪儿出了问题。我发现工厂的员工都很棒，有端正的态度，都想改善公司的绩效。但他们不知道如何生产出好啤酒，他们不会使用那些设备。所以我们决定邀请十八位来自世界各地的退休在家的专家来酒厂。每一名专家指导五名工程师和五名技术人员，让他们从基础学起。我记得当时我们遇到一个问题，在生产出大量啤酒的时候，其中一些啤酒瓶经常会从桌子上跌落然后摔碎。当时这个问题很严重，因为地面上全是破了的啤酒瓶和洒出的啤酒。当时我们没有相关经验和知识，所以不知道如何解决这个问题。但是当我们带着其中一位退休专家到达现场的时候，他叫来了设备的维护人员，他们产生了如下对话：“你们每周会把这些桌子调水平几次？”“从来没有做过。”“现在把它调水平试试。”问题就这样轻而易举地解决了。再也没有瓶子滑落摔破了。所以企业经常需要的不一定是大量复杂和成熟的知识，知识就是用来保障生存、解决问题的东西。

何文天：所以它可以是任何类型的知识。

法尔科尼：当然，它也可以是“如何去月球”这类很复杂的知识。

何文天：可以举一个这样的例子吗？

法尔科尼：我可以说一个巴西的石油公司的故事。我们巴西有石油，但都在海洋深处。差不多二十年前，英国的壳牌公司成功潜入到了水下300米来开采石油，但是我们巴西自己的石油公司只能进入到水下100米。之后巴西公司的工程师们讨论说，如果我们想自己在巴西钻油，就必须知道或学习如何到水下1500米的地方去。为了实现这一目标，他们在设计这个项目时发现了应该解决的二百二十个技术难题，并且一个一个学习，最终实现了1500米的目标。现在他们已经可以深入到水下7000米的地方去了。

许多人认为领导力是人，男人或女人，但事实并非如此，领导力是由人组成的情境。

何文天：真的？

法尔科尼：是的，已经实现了。你不必阅读一千本书就可以获得这些知识，因为它们是为具体的目标服务的。它可能是一个非常简单的知识，比如把桌子调水平。它可以是复杂的知识，比如何飞上月球。它可以是任何东西。

关于雄心勃勃的目标与目标分解

何文天：我也回想起您的方法论中有两个特别有意思的元素，一是“设定真正雄心勃勃的目标”，二是“目标分解”，许多企业家都对这两个概念有特别高的评价，您认为它们在您的一般方法论中扮演什么角色？

法尔科尼：让我问你一个问题。

何文天：好的。

法尔科尼：假设你今天的成果是一百，你的上司为你设定了新的目标要求你做到是一百二十。他问你，“为什么不能做到一百二十呢”你会怎么回答？

何文天：我会说也许这个目标太高了，或者我不知道如何去做到更好。

法尔科尼：对，这就是正确答案！当你设定了一个非常雄心勃勃的梦想，你会每年进步一些，不断推动整个公司发展。如果我是公司的总裁，我为什么要设立这些目标呢？我其实是在推动所有人根据目标来开展学习。企业要改善，员工就需要学习。这就是为什么在这本书中，我说越像学校的公司，它就越容易提升。学习在我看来是为了完成目标的一种日常工作。企业越善于学习，就越具备竞争力。

关于技术变革与管理

何文天：我总结一下您对这本书的假设，您在2009年的序言中提到，本书的模型都是建立在管理系统的存在、管理方法有着共同的本质和人在商业中重要性这三个假设的基础之上的。并且您认为技术的发展不会改变这些假设。

法尔科尼：是的。

何文天：但当时人们还没有目睹人工智能等最先进技术的力量，例如人们不知道AlphaGo能击败世界冠军，所以您现在的态度是否改变了？

法尔科尼：不，原则是一样的。提供咨询服务的公司在企业数字化转型方面进行大量投资。我们有三年计划，要利用好人工智能和大数据等技术。但是自十六世纪笛卡尔创造他的方法以来，方法的本质是一样的（笛卡尔于1637年发表《谈谈方法》一书阐述其方法论思想。书中提出关于方法的四点内容：1.不承认任何事物为真，除非我知道它确实是真。2.可将需要研究的复杂问题尽量分解为多个比较简单的小问题，逐个解决。3.将问题从简单到复杂排列，从最简单的问题入手。4.反复检查问题，确认是否遗漏。），即使很多人没意识到，但这个方法在全世界都被无意识的普遍使用。我相信如果人工智能会成功也是因为应用了一样的原则。我可能是错的，但如果有一天你告诉我软件会拥有创意，我会感到很吃惊。就我所知，这本书中的所有基本原则都是一样的，不会改变。技术发展带来的是更多的数据以更高精度的统计结果。

何文天：最近中国有一些领先的企业和学者在讨论“智慧企业”的概念，在这样的企业中，大数据、云计算和人工智能也许能替代人进行决策，您怎么看待这一理念。

法尔科尼：我认为被取代的不是智力和决策，而是常见与重复的劳动。企业的确经常遇到重复出现的同类问题。比如在销售和市场环节，我们经常遇到本质上类似的问题，这时候机器只要拥有数据，学习如何分析这些问题就能得到合适的解决方案。但最重要的是我必须知道问题是什么，这是需要我告诉机器的。如果飞机因为一些突发的原因开始下坠，人工智能也许在那个时候并不能独自帮我解决问题。所以对于“一次性”的问题，我认为这部分的决策不会被替代。

关于3G资本

何文天：现在让我们把话题转到您和3G资本，您能给我们分享一下，百威英博在这么短的时间内取得如此大成功的秘诀究竟是什么吗？

法尔科尼：成果的秘密就在于，对于我们最开始讨论的“成功三角”（分析方法，知识和领导力）多年的努力耕耘。培养领导力，也就是投资人才；获取知识，包括金融、营销、市场，如果你不知道某些你需要的知识，那就找人请教；投资方法，特别管理的方法。我们从90年代就开始做这些事了。

何文天：您在其中扮演怎样的角色呢？

法尔科尼：我和我的咨询公司为他们提供了管理方面的知识。很多人认为只有高管才应该知道什么是管理，事实上公司里的每个人，甚至是车间的工人都应该学会如何管理。

何文天：3G资本的投资为何如此成功呢？

法尔科尼：3G资本独特的投资理念在于，当它投资于某一个企业，它拥有上千名随时准备就绪的人才为这家公司服务，特别重要的是那家企业会有我们之前说过的，让领导力得以发挥的情境。不像许多企业那样从外部招聘领导者的公司，3G资本投资的公司都会从自己旗下提拔领导者，它们拥有许多够资格的候选人。在3G资本旗下的公司里，任何一个岗位，从CEO到车间主任，都至少拥有两名随时可以上任的储备人才，我认为没有别的企业能做到这一点。

我的判断标准是这个人是否是最优秀的，如果不是我就不会同意。

何文天：您已经告诉了我们3G资本成功的秘密，我相信很多中国公司也想要向它学习，您对这些企业有什么建议呢？

法尔科尼：除了刚才我们聊到的管理思维和工具，我认为3G资本让我学到最重要的一点是在于人才的选拔和培养方面的知识。其中一个非常重要的概念是“精英主义”或者说“唯才是用”。如果你和企业高管们聊到这个话题，他们百分之一百会支持，他们会说“唯才是用”就是他们的信条。但是当他们不得不提名某人到某个位置的时候，实际上他们会提名他们的亲戚、朋友甚至是老乡，唯独不会提拔表现最好的员工。我会说，也许百分之九十五的公司，他们只会嘴上支持，但没有付诸任何实际行动。

何文天：3G资本是怎么做的呢？

法尔科尼：对公司是否会实施“唯才是用”的信任就像水晶玻璃杯，一旦打破一次就代表着永远失去了员工的信任，企业无论做什么，永远也无法修复它了。3G资本会让员工相信有能力就会有回报，因为这代表着一种正义。我不知道中国具体的情况是怎么样。

何文天：在现实中完全做到这一点这也许不会很容易。

法爾科尼：我不懂政治，但是巴西的一些国有企业总是想提拔自己政党的人，然而他们又将决定权交给我。我的判断标准是这个人是否是最优秀的，如果不是我就不会同意。政府的人会来问我是否在为难他们，我会说如果对我不满意就请炒我鱿鱼。所以这是我们坚持的理念，这一切的文化都是需要许多年的努力来打造，并且一次都不能违背。

何文天：我相信您“唯才是用”的呼吁会引发许多的思考。

法尔科尼：我认为这就是正义。我觉得我应该爱每个人，不单单是我的亲戚，也不单单是我的朋友或是和我来自同一个城市的人。当我要对一个人委以重任，他必须是最好的那个。我觉得我们都应该把这一理念付诸行动！