管理是个工程学

万维钢

用原则给员工“洗脑”，用思想“武装”公司……这个被华尔街称之为“异端组织”的企业，就是世界最大的对冲基金公司——桥水。

桥水的创始人达利欧，是个十分相信原则的人。他很喜欢总结思想、分享思想和推广思想。他将多年来经营公司的一些原则、实践结果汇集在一起，著成了这本《原则》。

通读达利欧的这本《原则》，你会发现一个非常有意思的现象：书中很少谈论员工奖金的事，几乎没说过如何激励员工，完全没提到什么调动员工积极性之类的内容。一本面面俱到讲管理的书，为什么不谈员工激励呢？

在达利欧眼中，员工只不过是一部机器上随时可以替换的零部件而已。他的理念不是“以人为本”，而是“以原则为本”。

桥水提供比市场略高的工资，而且像典型的华尔街公司一样，员工有丰厚的奖金，但达利欧从来不强调奖金的作用。他的逻辑是员工干得好是应该的——如果有员工干得不好，那就是管理者的错误，是管理者没有把合适的人安排在合适的位置上——干不好的必须走人。它不是用什么激励措施鼓励你干好，而是假设你必须干好。

桥水是个非常特殊的公司。它的管理基于非常纯粹的工程师思维。管理者要把公司当作一部机器，并时刻注意这部机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断对机器进行优化调试。而手下的员工就是这部机器上的零部件，管理者需要对员工进行各种考察，提出各种要求，该调整就调整，该替换就替换。

当然，员工毕竟是人，不是机器，他们有自由意志。在达利欧看来，管理“人”大约有三种风格。

第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器，但你要把每个员工安排到适合他的位置上，起到一个协调的作用。

第二种是所谓的“微观管理”。微观管理这个词的中文意思似乎还比较中性，但它在英文中基本上已经是个贬义词了。意指管理者直接告诉手下员工在细节上该做什么以及怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间，就好像牵线木偶一样，非常被动。

第三种是放任自流。干脆不管，员工喜欢怎么干就怎么干。

达利欧认为，最好的管理方式是第一种。管理者需要对员工观察、评估，随时提供反馈，也包括培训和测试，但不是事无巨细地手把手教。

橋水有一个非常完善的个人评价系统，管理者评价员工，员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是你做了什么事情马上就有一帮人点赞或批评。评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去，而管理者则随时根据数据对员工进行评判。

这就好像一个特别职业的足球教练带领一群特别职业的球员，球员在场上的所有表现教练都看在眼里，教练会用各种量化指标评价球员的水平，谁状态好谁上场。教练与球员之间没必要讲什么个人感情，因为输了球教练得负责。更进一步，达利欧还要求，对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换另一个人接手。

大家肯定会疑惑，在这种公司工作还有安全感吗？其实桥水留住员工的根本原因在于理性。达利欧特别反感“操纵”员工的管理方式，也就是诉诸感情，什么“交心”“感动”，他认为这些都是不对的。管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。

因此，达利欧从不相信人会比系统厉害，更相信“机器”的力量。作为管理者，你要做的就是像工程师一样维护和更新这部机器。

桥水还有着严格的金字塔组织结构，上下级关系十分清楚，每个人只有一个上级。如果你不是我的人，我就不能用你。这种结构在所谓的互联网时代似乎显得有点老套，但它的好处是职责特别清楚。每个人都知道自己要为什么事负责，有利于形成一种主人翁心态，也有利于追责。是你的问题你就得想办法解决，解决不了就报告上一级。

《原则》这本书很厚，将近600页，除了开头有个达利欧的小自传，后面一条一条的全是事无巨细的原则。但你并不需要严格按照书中的原则去做，达利欧在最后也说，他的原则仅供参考，每个人做事时都会有自己的原则，重要的是借鉴书中的主要思想——对个人来说，也许最重要的是面对现实；对公司来说，也许最重要的是创意择优。

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