盐业营销工作的实践与思考

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盐改后食盐定价实现市场化，刺激高附加值产品的开发，有利于生产企业提升利润空间。湖南盐业作为实现产销一体化的湖南省盐业龙头企业，将受益于盐业改革的市场化进程。同时，市场竞争会进一步加剧，企业如果还是停留在过去的营销管理水平上，在残酷的市场竞争中的将会步步维艰。为此，本文从企业价格竞争，渠道模式、互联网+模式探索等方面审视和谋划，就如何做好营销工作，正确理解和贯彻集团公司决策层的战略意图，解决一些摆在我们面前阻碍经营发展的片面认识和突出矛盾，积极发挥全省各分支公司的力量，浅谈几点自己的认识和体会。

一、企业运用价格战略的利弊分析

自2017年1月1日国务院《盐业体制改革方案》正式实施以来，盐产品价格正式放开，虽然在零售终端食用盐的价格没有太大的浮动，但对于食用盐生产企业和经销商来说，价格的浮动范围非常大。在批发环节，各类盐品竞相降价销售，外省厂商为扩展销路，更是以1000多元的价格供货且保质保量。为了获得即时的利益，争夺有限的市场，厂家和商家掀起了一阵接一阵的降价风。然而，愈演愈烈的价格战究竟给我们带来了什么？是产品销售的突飞猛进，是市场占有率的大幅提高，还是企业利润的快速增长，无不引起我们的认真思考。因此，认清和分析“低价竞争”的利弊得失，并慎重使用价格战略，对于盐改后企业的发展具有非常重要的意义。

（一）价格竞争的优点

价格战略是基于企业总成本领先战略的市场体现，价格竞争是市场经济下最基本的竞争形式，也是2017年食用盐市场呈现出来最主要的竞争形式。不可否认，价格竞争有一定的积极作用。首先，随着垄断的打破，技术的进步，资源的合理配置利用，生产成本会逐渐降低，也给企业降价提供了空间。随着价格逐渐逼近成本，企业无利润可赚时，其它的竞争形式，包括品牌竞争、质量竞争、服务竞争、产品品种竞争以及技术竞争等就成为了企业竞争的主体，企业的品牌、服务、质量、技术的提高同时会促进整个行业的发展。其次，“价格竞争”能有效提高市场占有率，争取顾客。当竞争日益激烈时，降价就成为了争取顾客和占领市场的必然，企业为提高市场占有率，价格往往是首选的利器。第三，每一次的价格战都会带来整个行业的重新洗牌，并导致社会资源的重新配置和社会利益的重新分配，推动了行业内企业的优胜劣汰，这是积极的一面。同时，我们也应该看到我国食盐年需求量约为1000万吨，而目前盐年产量已超7000万吨，是需求量的7倍之多。面对如此激烈的竞争环境，食用盐生产企业要想占领市场份额，依靠价格竞争是否能够长久维持？如果产品的品质、品种、品牌若不能及时跟上的话，企业是否能生存和发展？

（二）价格竞争的弊端

产品的价格和销量之间的关系受到诸多因素的制约，从食盐的价格弹性、需求总量、供求关系来分析，产品的销量并不会在价格下降之后得到明显的增长，此外我们还必须考虑消费者结构方面的因素，这些都会影响价格竞争的效果。

进行价格竞争的成本过高。由于降低了价格，企业将蒙受利润上的损失，这种损失在企业不具有成本优势时将更为严重，甚至将会是致命性的打击。实力较差的盐企由于缺乏足够的利润支撑将不得不退出竞争。即使是在价格战中获胜的企业，在价格恢复正常之后还可能面临销售额下降的窘境，而在激烈的价格竞争中所耗费的财力、物力又无法在短期内从扩大的市场份额中获得补偿，企业还会面临严重现金流困难，需要一段较长的时间才能使经营重新步入正轨。由此可见，价格战的成本是非常巨大的，企业必须有强大的实力才能从容的面对价格竞争，即使是价格战中的获胜者，要应对价格恢复以后出现的种种问题不仅要有财力上的支撑，还要有一定的管理和协调能力。

频繁的价格竞争将会导致价格杠杆失灵。过度频繁的价格竞争将会导致价格信息失真，客户对价格的反应敏感度也会下降。首先，当产品市场成熟以后，客户会对产品的价格有一定的认同感。如果商品价格频繁变化，由于不了解产品的实际成本，客户会因为以前的“高价”购买行为而产生不信任，导致企业的形象和诚信度的下降。其次，降价的直接目的是利用客户的投机心理，在短期内扩大销售量，而频繁和长期的降价会产生一种产品贬值过快的假象。因此，更多的客户会选择“持币观望”，而不是进行“投机”的购买。最后，当价格恢复正常以后由于以前的降价行为使一部分客户对企业产生了不信任感，顾客满意度也随之降低，企业扩大的市场份额也将大打折扣。

不利于企业的多元化经营。进行价格竞争的企业都是奉行低成本战略的经营者，低成本、低价格加上占压倒性优势的市场份额并不一定带来巨大利润的同时也伴随着高风险。价格战过后，市场份额被重新分配，一般来说，具有成本优势的企业将占有主动权。由于控制着巨大的市场份额，在市场的维护上就要格外小心，因为在某一个细分市场的失误将会影响整个企业的声誉。在食盐行业外部环境变化如此迅速的今天，采用这种经营战略将是十分危险的。同时，由于长期致力于建立成本优势，可能会僵化企业的经营模式，减少在创新及差别化方面的努力与投资，从而增加了企业的经营风险。

不利于品牌形象的建立。企业长时间的降价行为会对品牌形象产生不良影响。恶性的价格竞争将导致产品长期处于低盈利水平。在这种情况下，企业将无力进行技术创新及质量管理，甚至要以牺牲质量为代价来维持企业的生存，这样就限制了企业的发展模式，不利于其发展高档次、高利润的商品。同时长期的价格竞争也使顾客对品牌的认知产生了负面影响，要改变消费者对品牌的这种认识要付出巨大的努力，并且需要较长的时间。

价格战会影响企业的可持续竞争力。企业必须具有可持续的竞争力才能在市场上站稳脚跟，只有可持续的竞争优势，才是赢的优势。可持续竞争力包括很多方面，如品牌、品质、企业形象、管理、科技、人才等等，但这些都是以企业有足够的经营利润为前提的。一个企业如果连生存都不能保证，又何谈竞争力呢？丰厚的经营利润会扩大企业的资本，有了雄厚的资本企业才能构架和建立与此相应的核心竞争力，可以说核心竞争力是靠利润来维持的。企业的竞争力与市场占有率息息相关，而市场占有率又是企业能否生存发展的重要因素。市场占有率是企业产品在市场保有量上的一个变数，它随时会因企业竞争力的变化而变化，当企业发动价格大战降低利润水平甚至以失去成本为代价时，企业就无法保持其持续的竞争力，随之而来的是市场占有率的下降，最终无法向前发展。

格战不能真正满足顾客的实际需求。虽然价格战在一段时期内拉动了消费，但从长远来看已难以成为吸引更多消费者的有效手段。随着社会的进步，经济的增长，消费者的消费需求产生了很大的变化。人们不再只关注价格因素，产品和服务个性化、时尚化、实用化、高技术化等产品附加价值才是吸引消费者的所在，按需选购已逐渐成为购物消费的主流，消费者正向消费多元化发展。而随着各地区、各行业、各阶层收入水平差距的明显拉大，消费层次的差别也是越来越大，市场销售层次化越来越清晰，高、中、低档商品各自有其不同的消费群体，消费者的消费需求已到了一个新的转折点，消费也更加多元化。

（三）转变竞争策略

纵观各行各业的发展规律，价格战略并不是企业竞争的唯一战略，企业必须在进行价格竞争的同时，应向非价格竞争转变，差异化是避免和减少价格战的重要策略。差异化战略是建立在市场细分、产品创新、服务创新、形象创新的基础之上的。而这些创新是与较高的市场营销水平、管理水平和产品研发水平密不可分的，从长远发展来说，企业前期可以先以价格优势占稳市场，再从提高营销、提高技术、提高人才、提高服务、提高管理、提高综合竞争力上下功夫，着重做到以下四个方面的创新：

产品创新策略。由于食用盐在附加价值上缺乏创新，致使价格优势没有转化成消费优势。因此，企业应在保证产品质量的前提下充分挖掘雪天盐的文化内涵，满足消费者日益增加的个性化需求，真正从情感上、精神上、思想上赢得消费者的青睐和喜欢，从而培养一大批的忠实客户。

品牌创新策略。品牌不仅仅是一个产品或企业的指示代号，更是企业无形资产的承载物，它不是速成的，它是长期追求质量、管理、效率的结晶，并且在有了知名度后，还要对其进行精心的维护。

服务创新策略。越来越多的企业开始认识到，只有核心技术和核心优势并不能给企业带来竞争优势，现代企业要致力于开发和维护良好的、持久的顾客关系。在顾客需要的时候，员工要以顾客期待的方式提供服务，并且向顾客提供个性化的建议和指导。此外，企业还应建立一套应对顾客抱怨的服务补救措施，着眼于与顾客建立长期关系。

渠道创新策略。营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉商业 机会的方式。当前渠道创新的核心目的是释放或建立渠道的获利能力，这是生产企业走出价格竞争阴影的重要措施。

二、企业渠道模式分析

盐改后，无论是生产企业还是运销企业，都面临着一个共同的问题，那就是渠道模式的选择，对于生产企业而言，面临着如何开拓省外市场，对于运销企业而言，原来一直传承下来的企业组织结构和渠道经营模式是否能一如既往地发挥其作用，是否能适应当前的市场发展环境。从营销四要素来分析，从产品策略的角度来看，盐产品的技术壁垒不高，通过价格战略赋予持续的竞争优势也不可取，大量的广告和其他促销形式也大大削弱促销信息的影响力，即使是最精明经过仔细雕琢的促销信息，其生命也极其短暂。对于食盐企业，食盐这类关系国计民生的产品而言，属于密集型类营销的产品，营销渠道是企业最应该看重，对于竞争对手来说，营销渠道也是企业最难以短期内模仿和复制的。因此，笔者认为，为了应对新环境，要高度重视渠道建设，重新审视和调整企业渠道模式以及战略再设计。

（一）省外市场渠道问题

盐改后，生产企业积极谋划开拓省外市场，由于外省盐业公司在当地食盐市场上耕耘多年，建立了良好的品牌，具有较大销量，形成强势市场。而雪天盐才刚刚进入，无论是销量、品牌、渠道、还是队伍与竞争对手相差甚远，明显处于竞争弱势地位，主要表现在以下三个方面：

销售网络不健全。渠道建设还处于起步阶段，销售网络不健全，掌握的经销商资源有限，造成市场覆盖、服务、维护能力不足，由于刚刚进入一个新的区域，终端网点数量不多，造成产品在终端铺货率低，陈列率不高。

品牌认知度不高。消费拉动力薄弱，消费者对产品的认知度不高，品牌知名度不高，价值认知感不强。

市场占有率低。由于市场竞争激烈，而生产企业进入省外市场往往以中低端产品为主导产品，产品同质化现象严重，又陷入在竞争激烈的价格战中，即使终端铺货、渠道利润、终端陈列、促销活动等也在操作，但毕竟是与当地强势品牌直接竞争，在资源投入的聚焦性与持久性，都是无法与竞争对手相抗行，而且雪天品牌在省外市场的价值力还不够支撑中高端产品的进入，从而造成的产品较单一，市场份额不高。

（二）省内市场渠道存在的问题

近年来，集团公司要求各地盐业公司采用终网配送的模式，采用单层渠道模式即“扁平化”渠道模式。扁平化渠道模式的重要特征就是在整个渠道体系中不设分销商，所有经销商都直接从盐业公司进货。根据对盐业公司与经销商的数量和渠道关系的调研分析，各地盐业公司对终端网络建设执行的并不彻底，仅仅是将原来的一个特许经营分销商（以乡、区为单位）拆解为几个或十几个经销商，由于面向农村的经营者多为数量众多分布广泛的中小经营者，造成区域覆盖率不足，与区域覆盖率不足相对应的是，在盐业市场放开后，这部分空白给省外盐提供了趁虚而入的机会，直接导致了雪天盐未覆盖市场的流失。

渠道模式单一。盐业公司与渠道经营户的关系仍处在一个低级的交易关系阶段，还没有实现高效率低成本的关系营销，双方关注的焦点仍然以短期销售利润为主，对长期的合作利益考虑不足，由于经销商均是直接面向顾客的销售商，单一的渠道模式使得运销企业的渠道逐渐变成订单导向的渠道体系，从而使得企业难以在淡季和旺季之间保持均衡的订单流，最终造成物流组织、生产与采购成本上升的困难。

渠道细分度低。产品渠道细分程度低，各类盐面对的客户群体不同，由于盐业公司人员较少，组织结构缺乏明确的分工，普遍呈现出什么客户群都做，但又什么客户群都做得不精不专不深的情况，在各个细分组织市场内，都未能对其他竞争对手形成强有力的威胁。

销售效率有待提高。在具体的营销和决策流程中，公司销售管理层次较多，营销人员占比偏低，各个盐业公司营销队伍各自为政，甚至产生业务冲突，运行效率正日益与外部市场环境脱节；同时盐业公司的客户服务体系也比较欠缺，服务体系与销售管理体系尚未实现以客户满意度为目标的协同，其他部门也与销售体系在工作目标上常常出现冲突或差异。这说明盐业公司尚未在组织内部实现整合营销，销售决策的效率与效果常常在各种内部因素制约下差强人意。

（三）企业分销渠道模式分析

评价一个渠道体系是否成功，应当从成本、效率、区域覆盖率与客户覆盖率四个方面来分析其优势与劣势。扁平化分销渠道的优势是单层的一级渠道模式，从盐业公司到用户只经历了一层经销商环节，因而避免了产品在流通渠道中出现层层加价的现象，降低了盐业公司激励经销商营销的成本，在一定程度上保证了产品的价格竞争力。同时，由于相同的原因，扁平化分销渠道具有一定的渠道效率，促进了盐业公司销量的稳步提升。

盐业公司扁平化分销渠道模式的劣势是区域覆盖率不足。在单层渠道体系下，盐业公司直接送货给各经销商。为保证渠道的管理效率和竞争力，盐业公司对经销商进货和年销量都有一定的数量要求，这就在无形之中将那些实力较小但有一定销售能力的中小经销商，特别是许多分布面比较宽广的农村地区的中小经销商排除在外，在市场放开的情况下，造成雪天盐在这些地区的市场占有率严重不足。

（四）企业分销渠道模式优化策略

分销渠道优化的目标是细分产品市场，根据客户群和产品类别有针对性地细化代理职能，提高各类产品的市场覆盖率，努力建设关系营销型新渠道体系，打造渠道供应链的整体竞争优势。省内市场建立以分公司为单位的“销售平台”制度，销售平台的负责人直接对一把手汇报工作。销售平台下设原包盐客户部、小包盐客户部、日用盐客户部、大客户部等主要业务职能部门，统筹全区雪天盐的销售工作，统筹管理雪天盐，变事后管理为事先部署、事中管理、事后反馈调整。策略如下：

增设分销商。省外市场及省内偏远农村增设专职批发职能的分销商，将现有的单层扁平化渠道转变为“复合扁平化渠道”，从而提高区域覆盖率与客户覆盖率。比如说农村市场，农村用户的主要购买途径就是广泛分布于农村各地的中小经销商，企业对农村地区市场渠道区域覆盖率不足直接导致了中小经销商的流失。为此，必须在原有的渠道体系中增设专职批发功能的经销商（即分销商），盐业公司通过与分销商、经销商签订三方合作协议授予经销商经营雪天盐产品的权力。同时，盐业公司在分销商的配合下将经销商纳入到自身的渠道体系整体设计中，为经销商提供价格、培训、陈列设计与市场宣传等多方面的支持，从而实现对偏远地区市场以及中小经销商客户的覆盖。

增设代理商。面向行业细分市场的代理商，锁定细分行业的目标客户，各司其职，精耕细作，比如原包盐市场，对于愿意代理雪天原包盐的代理商，可以指定其服务的行业客户或是通过其拥有的广泛的客户资源形成优势互补。

实施精细化市场渗透策略。在符合扁平化的渠道体系内，在人口密集的区域实行终端配送，在不具备终网配送的省外、其他市场覆盖有困难的地方以及未覆盖的行业细分市场，积极开发区域分销商和行业代理商。由于区域不同，产品类别不同，面向的客户群体不同，所以基本不会发生业务冲突。在上述新的渠道体系下，可以将整体市场划分为分销和直销两个渠道模块。对于分销模块，要尽量贴近客户提供服务应当加强三个方面的工作：一是打造一个多产品、多层次、多区域的整合营销体系，实现方便客户的产品集成销售与服务；二是建设紧密协同、分工明确的产品代理商队伍，打造一支专注经营雪天产品，与盐业公司实现客户信息一体化的商业伙伴队伍；三是深入推进分销区域管理，建设规范化的分销管理体系。一方面要精细规划各分销商的销售区域、精细规划二级渠道，保持合理的经销商数量，避免分销商之间出现过度竞争，另一方面要为经销商建设一个有序地零售竞争环境，引导各经销商专注市场营销能力建设，专注服务客户。对于直销渠道，盐产品从盐业公司到达最终用户，只通过客户代理商这样一层渠道，这样就保持了盐业公司在终端市场的高效率。同时，为了把市场做的更好更细，我们应当推进以下四个方面的工作：一是坚持一层渠道架构，只有一层架构才能精确制导，才能做到高效率；二是所有的伙伴，无论是代理商、分销商，都必须清晰锁定有限区域的客户，这既是精确制导的需要，也是进行深化长期合作，建立关系营销的保障；三是打通供应链管理，通过全程的供应链管理，从下游的合作伙伴客户到企业再到集团总部的后台数据，全部打通并高度集成起来，从而打造一个高效柔性的服务客户的价值链；四是大力提升盐业公司服务客户的各项能力。

整合营销。重组内部销售管理机构，再造销售服务流程，打造灵活应变型的管理组织，在分支公司原有的组织结构下，均是一把手―分管业务副职―片区经理，仅在一个级别的公司内部，信息传递和市场决策的管理层次多达三层，外部渠道扁平化在效率方面的优势在很大程度被组织内部的相对低效率所抵消。为此，盐业公司必须转变观念，高度重视营销和服务，将市场营销职能作为企业的核心职能；营销部门高度扁平化，实现“集团市场经营部―分支公司”的两级扁平化组织结构，在市场决策与执行之间取消中间环节；决策者要经常与营销一线人员或客户实现面对面接触；认真使用市场调查手段，深刻认识和理解客户需求；重用那些热爱营销和理解营销的人；创建各类客户联谊组织，加深客户与盐业公司之间的良好互动；创新营销组合，要以创新的手段，突出自身的差异化，不要陷入与省外盐打价格战的漩涡。同时，应当大力实施整合营销，以客户满意度为目标整合企业内部目标体系和考核体系，化解各部门在内部工作衔接上的冲突。渠道工作不仅是市场营销部门的工作，也与市场推广、物流、财务、技术、管理和培训等部门密切相关。因此，必须引入“内部客户满意”的概念，理顺各部门有关渠道工作的标准化操作流程。

制定长远的渠道利益。我们不能把自己简单定位成一个产品供应商，而要把自己看成是一个面向代理商的企业资源供应商。鉴于企业资源供应对提高上游与渠道成员的综合竞争优势的重要作用，在渠道支持工作上应当实现“两个取代一个转变”，即“以资源供应取代产品供应，以综合支持取代单一的产品支持，从单纯追求市场份额向共建企业综合竞争优势转变”：第一，树立“大厂商”、“大渠道”的概念，要建立把合作伙伴纳入到“大雪天”体系的战略思考，借助合作伙伴的竞争优势，形成合力。第二，作为资源的供应方要分析资源的构成，对各类盐品根据消费组织群体的不同进行细化，明晰各类盐品供应的各项具体行为或供应解决方案，进而制定明确的合作伙伴支持计划，该计划应向合作伙伴明确开放性的资源构成，即合作方式和服务范围，最终以合作协议或代理协议固化。第三，实施定期的合作伙伴满意度调查和建立渠道竞争力动态评价体系，为资源供应决策提供指导。合作伙伴满意度调查的内容可以涉及企业文化建设、产品研发、产品质量、市场推广、渠道政策、商务政策、服务政策、业务代表工作绩效等各个方面。要制定渠道竞争力评价体系，定期评估渠道供应链的整体竞争能力，为营销决策提供科学依据和指导。

（五）省外市场开发的其他对策

要做好省外市场的开发，笔者认为还要做到以下几点：

提高自身销售能力。强化自身销售力，首先解决人的问题。在整个集团内部选拔和派遣销售骨干或者招聘销售尖兵，在省外弱势市场进行市场开拓，产品铺市，协助经销商做好下游市场，增强经销商经销的积极性和认同感。协同经销商组织可控的、专门负责自己产品的队伍，将影响销售提升的各项短板补缺起来：铺市率、上样率、促销率、拜访率、送货率、培训率等。把这些影响销售的短板通过人力素质的提高来提升销售率，激发上、下游客户的主推性、积极性。

发挥经销商的力量。考虑市场划分及分解，局部突破。根据产品的特性，根据品类的差异，交与不同的经销商运作，让不同的经销商充分发挥自己的特长或自己的渠道优势；或者根据区域大小把市场分成若干不同的小区域，设置多家经销商，用多家经销商的竞争性力量来迅速弥补不足，提升销售。

合理划分终端。根据产品特性布局终端,根据产品的定位和消费者的需求，来布局自己产品适合的终端，有效的终端，这是产品动销之本，必须根据自身产品类型、产品档次、企业实力、资源境况、适合的消费群体和消费习惯，进行终端的合理规划和定级，这样才能有条有序对各个终端进行有效性的重点铺市、维护，优化资源投入、强化终端建设。

强化销售绩效考核。一个市场做的强与弱，除了与企业层面上的战略战术运作有关，还与该市场的业务人员素质有着重大关系。增强业务人员素质的关键，除了依靠培训、学习外，更好的办法就是针对业务员的实战作业进行过程监督和考核。改变传统考核方式重结果轻过程的方式，以绩效指标为基准，来保证市场能够均衡、稳定、健康的发展，确保每个阶段的产品铺市、陈列、促销、维护、费用支持等有效合理到位。

增效终端推广宣传。推广或促销的目的有三：宣传品牌、提升销售和打击竞品。省外市场不同于省内市场，产品相对处于弱势市场，依靠推广宣传来提高产品的认知度，增强消费的接受度，扩大品牌的竞争力等，迅速拉动或推动市场。通过合理规划推广宣传的方式，计划推广宣传的步骤，圈定推广宣传地点等手段有目的、有计划逐步进行品牌和产品的宣传，来增效终端，销售提升，扩展消费购买群范围，使产品由上到下一路顺畅，使通路活跃起来，才能把市场真正做起来了。

三、互联网+的模式探索

盐业公司发展互联网+”的基本模式是O2O，集团公司相继开发了开门生活（B2B）和天猫店（B2C），这种发展模式的优势在于走差异化的经营之道，融合线上线下，塑造“直接服务消费者的经营模式”，实践中，还要努力实现三个目标：第一，将线下的业务搬到线上，实现线上互联互通；第二，将线下进行业务重构；第三，线上与线下互动运营，积极推动集团公司向商贸物流平台发展。因此，笔者在当今互联网+的模式炙手可热的形势下，推荐两个模式以供参考：

采用“互联网+”联营O2O模式。以区域代理、加盟的方式，通过线上与线下相融合的手段，吸引和强化消费者，结合终端创造客源，并逐步扩大自己所代理产品的网上销售。通过建立分销、网销平台，最终构建一个平台商、合作厂家(招商)、代理商(经销商)、加盟店、消费者之间一个互惠互利、良性循环的“生态圈”。基本思路是：第一，在市场先做实体加盟店，通过片区经理推广APP交易，将线下交易通过O2O的方式延伸到线上；第二，逐步建立“同城购物+同城快递+农村门店”的线上、线下矩阵；第三，以盐产品为主导，兼顾人们日常生活必需品和服务，打造异业联盟。

发展商贸物流。可以借鉴江苏盐业集团互联网+的发展模式，即通过商贸物流平台的打造，建立B2B、B2C、O2O等相关交易模式，向“互联网+商业”、物流地产、物流金融的方向转变。基本思路是：第一，基于B2B模式，建立一个现代化的物流仓库，用现代化仓储、装卸为亮点运作，利用规模优势降低物流配送成本；第二，成立联盟，所有加盟的经销商可以免费使用仓库，并为经销商提供物流、金融贷款等服务；第三，免费使用仓库的同时，要求所有经销商的二批商、分销商到自己的APP上交易；第四，基于B2C模式进行配送和支付，大力发展线下合作商家；第五，商贸物流地产筹划，整合各经销商所代理的品牌产品入库；第六，商贸金融运作筹划，整合各经销商货款流水，筹划金融投资；第七，开展跨区域连锁运营，成为全国性的互联网+商贸物流运营商。

随着盐业市场的放开，面对顾客需求日益多样化、个性化发展，食盐产品的更新换代更加迅速，在新的竞争环境下，持续更新市场策略和渠道策略，探索品牌培育新途径才是企业应有之道。