硕果从奋斗得来——中煤集团大屯公司姚桥煤矿2017年工作纪实

文/姚轩

硕果从奋斗得来，辉煌见证拼搏的豪迈。

2017年是中煤集团大屯公司全面深化改革、促进创新发展的启动之年。这一年，作为大屯公司安全生产、经营发展的排头兵，姚桥煤矿也是备受考验，面对井下生产条件差、接续紧、一线人员短缺、改革压力大等多重困难交互叠加，姚桥人坚定“五零”安全理念、严格执行“双42条”等制度，积极推进“双创”和内部市场化改革试点等工作，充分发挥党委领导核心作用，一路攻关夺隘、砥砺奋进，企业安全生产、经营管理及各项改革工作捷报频传，亮点纷呈，尽显了全矿干群的忠诚与担当。

“始终把安全工作放在首位”

“这些都是发生在我们身边的事故案例，我们要铭记每一起事故教训，把历史的事故当成今天的事故，切实增强抓好安全的主动性、自觉性，始终把安全工作放在首位。”2017年12月5日，姚桥煤矿矿长孙凯和矿党委书记倪宝新在观看矿举办的事故案例牌板展时如此强调。

强化安全教育的针对性。姚桥煤矿结合矿井实际，选取典型、有教育意义的案例，利用班前会等时间扎实开展“说危险、讲安全”“把危险说出来”等警示教育活动，剖析事故原因，反思安全上存在的薄弱环节，积极做好对照整改。在抓好开展案例教育的同时，姚桥煤矿还通过 “党管安全月”“行为规范月”，以及算账教育、安全宣讲、组织观看 “岗位安全风险警示教育片”等形式多样的活动，让广大职工在潜移默化中提升安全意识。

狠抓安全管理。从“四级隐患排查”，到安全大整顿、包队盯守；从坚持正规循环作业、加强顶板及防冲管理，到发挥微震监测系统预测预报作用；从管理干部安全记分卡制度、重点头面挂牌督办，到每月两次采掘、两次辅助和一次地面的安全大检查，形成了全专业、全覆盖、常态化、重实效的检查机制，对查出的隐患实施“五落实”机制，确保隐患得到及时整改。2017年，共开展安全大检查40次，排查问题和隐患2820条；查处“三违”187人次，罚款11万元，为实现“安全为零”目标奠定了坚实基础。

深化“两个利用好”，提高工作效率

2017年，面对三个采煤工作面过断层、顶板碎、防冲压力大、设备陈旧等一系列困难，为保障全年原煤生产任务顺利完成，姚桥煤矿全面深化“两个利用好”管理，促进生产效率再创新高。

利用好各工序之间合理接续和协作的优势，做到有条不紊。3月13日早班，矿采煤二队在工作面更换链条和后溜子的链轮，两个班同时更换，平行作业，在中午一点钟顺利完成更换工作，为中班的正常生产赢得了时间。2017年年初，采煤三队施工的7271进入收面时，矿即安排该队提前介入新面7265安装调试，大大缩短新工作面试生产时间，实现了新老工作面“无缝对接”。同时，不断总结和固化设备管理方面的成功经验和好的做法，并转变为行之有效的管理制度，在全矿进行推广。通过建立长效机制，严格执行各岗位“操作禁令”，规范职工操作行为，实现行为保安、装备保安，做到了各工序之间合理有序，有条不紊，点不影响线，线不影响面，个体不影响全体，局部不影响全局。

利用好人力资源。姚桥煤矿坚持依靠先进装备保安全，着力打造“机械化换人、自动化减人”示范矿井，生产装备基本实现自动化、集控化。积极引进推广新技术、新装备，矿井中央泵房、井下变电所、上下山运人猴车、皮带煤流系统等固定岗位基本实现远程集控，有人巡查，无人值守，全年共减少用工216人。

狠抓技术创新，促进提质增效

2017年10月3日，中煤集团董事长、党委书记李延江到姚桥煤矿调研时提出 “全面推进矿井‘四化’建设水平，积极淘汰落后产能”的要求，给姚桥煤矿指明了发展方向。

为全面推进矿井“四化”建设，姚桥煤矿下发了《“双创”工作实施方案》，各区队、各系统以安全生产经营的难题为课题，大力开展技术创新。如采煤一队机电队长韩勇带领攻关小组，设计出机尾过渡支架拉移装置，解决了最后一台过渡支架拆除时，前无拉点，后无推点，拆卸困难的难题，并且使用方便，无需人员单独操作。

大力推广和引进新工艺新技术，促进提质增效。改进推广了新型端头放煤支架和过渡支架，不仅增加了两道和工作面顶煤的回收率，而且减少了用工，保障了安全；首次使用卡轨车，解决了长期困扰的无极绳绞车运输易掉道、翻车的不足和运输过程中不能跟车的难题，实现了省时省力，提高了安全保障；首次使用管道机器人在线清理装置，在井筒主排水管路清洗工艺中，实现了全景视频跟踪，全过程监控；创新拆除工艺，在7271工作面拆除过程中，将3台支架利用连接板形成支点，作为老塘的掩护支架，实现了支架自移，提高了顶板支护强度，加快了施工进度，降低了职工体力消耗，节约了单体支护材料成本，减少了施工人员，增强了老塘施工作业的安全可靠性；成功引进启用了全自动清仓机，实现了排水系统的机械化、自动化，大大提高了劳动效率，缩短了水仓及沉淀池的清挖周期，每年可减少劳动用工5000个，节支降本100余万元。

推进内部市场化改革，实现由“发工资”到“挣工资”转变

内部市场化改革使得考核和管理更加细致和科学。比如姚桥煤矿掘进三队推行内部市场化管理后，进行工序划分、确定工序定额，把价格细化到每一道工序、每一个岗位、每一种材料，让职工明白今天干的是哪个工序，什么价格，干这个活能挣多少钱。这些都体现在一张“内部市场化日结工资表”上，从这张表上就可以清楚职工这个班干了哪些活，能得多少分，可以挣多少钱，一目了然。

在推行内部市场化改革之前，姚桥煤矿的考核主要以科室区队为单位，在个人层面的考核不够细，绩效工资所占比例较小，存在“干与不干一个样，干好干孬一个样”的问题。试运行内部市场化改革以后，改变了以往的管理模式，对职工思想带来冲击，刚开始有些人不适应、不理解，还有的认为内部市场化瞎折腾、变相降工资。

有疙瘩就要解开。姚桥煤矿首先集中系统学习内部市场化的指导思想、目标架构体系、各类要素内容，并通过广播、宣传简报、班前会积极向职工进行宣传，稳定职工情绪，讲清改革目的。目前，已完成试点单位的定编、定岗、定员、定责工作。在此基础上，通过培训，实行一专多能，采掘单位将机修工和电工进行合并，减少用工人员；合并运输科新老井轨道维护工，集中调度，大大减少维护人员数量；完成了所有采掘单位的电表安装工作，全面实行电力计量考核；加快推进要素市场建设，已经建立了设备租赁超市、物资配送市场、产品生产市场、非标件超市、综机配件超市、内部资金市场等，实现了由“发工资”到“挣工资”的模式转变。