传统制造企业现状分析和改革探讨

李载成

传统制造业，的基本特点是为社会支付了特定的事物价值，没有太多的科技含量，在市场上有一席之地，人口红利慢慢过去，市场被更多的竞争者侵蚀，利润也进一步被摊薄。眼看竞争力越来越弱，尝试改變，但是，效果非常不好。本文尝试分析企业显现的内在逻辑，成因和必然导致的结果，解析他们有时甩椅子也没能改变问题的疑惑，同时尝试给那些渴望改革的领导人一些思路。任何企业，它的核心关注点在于盈利方式和资源分配方式。所有的逻辑，方法，表征，关系都沿着这两点展开。

一、家族企业优势与劣势分析

（一）家族企业的优势

团结，员工不会突然间离职，从而导致计划生变；关系到利益的事情可以依赖，偷东西应该不会有； 薪水要求不高，合适的就能做事；稳定输出，即使要加班，有急事要帮忙，都不需要做思想工作。

（二）家族企业的劣势

内部权力斗争，都在想方设法获取领导的信任，因为信任就代表权力。

遇到事情首先是往集团外面推，推不掉了，内部在分配的时候就会出现不平衡，从而导致矛盾。越亲的越得到照顾，这点分配机制天然的会引起仇恨。

宗亲关系天然具有排外性。具体而言表现为：语言，他们在一起用自己的方言聊天，就把外人排在外面了；工作上，他们做事一定会顾虑到工作之外的因素。这种顾虑就必然影响到他们专业的发挥， 这样，其他外部人员就无法从专业角度理解他们的思维。无法融入；任务与利益分配上，他们的考虑点天然的会有工作之外的倾斜。

公司招聘人才，客观上是因为现有的人才资源不够。而新人才进来，必然会带来改变。改变必然触动利益，那就必然导致反扑。重要利益由宗亲关系把持，宗亲关系又有高度团结的属性。有可能一个小的改变就会引起很多人的各个角度的阻拦。最后，优秀人才的理念得不到落实，只能选择离开。

隐私与信息，天然的被泄露，感觉被监视，无安全感。宗亲关系分散在每一个部门，只要有契机，员工的个人信息就会能轻易获取。一种无所不在的，做什么都被监视的感觉，让外来人员没有安全感。也让宗亲关系内部如死水般黑暗。大量宗亲关系组成的团体天然的缺乏创造力。宗亲关系的能量来源，宗族领导的信任，意思是，只要确保宗族上级对自己是信任的，那么自己便是安全的。职业经理人的能量来源于对公司的贡献，意思是，只要确保自己为公司作出贡献，自己就有权利获取应有的回报与尊重。任何人在遇到困难时一定会回归到自己的能量来源，宗亲关系的人，在遇到困难时，首先想到的是稳固信任关系。比如送礼，请吃饭，分享更多秘密，或者其他，一切动作的出发点在于确保自己还在圈子内。职业经理人，在遇到困难时，首先想到的是创造跟多的价值，以保证自己的工资的合理性。比如拉业务，改进效率，提高学习等，出发点在于确保自己工资的合理性。在这个分析中就能看到，宗族关系群体无法为企业输出创造力。

（三）结论

职业经理人有扩张性，宗亲关系具有稳定性，对于这两种人群的应用全看公司的战略需求，在目前世界高速发展的环境，应该赋予职业经理人跟多的尊重才能激活企业活性适应外部环境。

二、公司一般性情况的陈列和分析

（一）签字问题

签字是一种可行性分析机制，比如MO单签字过程；知会机制，比如项目的立项书签字过程；把关和再确认过程，研发工程师签完之后，还要高级领导再签字；监督机制，比如报销单，请购单，请假条等。

目前，A公司的情况是，跑流程非常困难，找不到领导；领导在开会；单据到了相关人员那里，都要压一段时间；要签字的人在另一栋楼办公等等。

这些困难都有实在的，不是某个部门做好一些就能改变。同时，跑单的人有可能一天下来可能只能跑出一两个。非常规的就更是如此。

1.表层原因是，要签字的人太多；领导忙签字自然就慢；分析数据需要时间等。

2.深层原因是，公司协助系统没搭建好。

（1）一个好的系统不仅能自动流转，还能记录每个环节所需时间，而这个时间同时可以作为每个岗位的考核指标。

（2）一个好的系统可以把“签字”的“监督机制”，“把关机制”，“知会机制”的功能弱化，而强化“可行性分析机制”。意思是，系统可以帮助把需要进行可行性分析流程给到相应的人签字，而其他不需要签字的就可以通过合适的方式避免。

（3）系统搭建好之后，原来需要领导签字，现在就可以避免，或者可以交给一个执行层的人去核对便可，从而大大解放生产力。

（二）权力的傲慢

客观上签字环节是没有考核的，公司目前的水平也没有考核的能力。在没有压力的情况下，签字就主要看自己的觉悟，那么权力的傲慢必然会出现。比如：

1.采购在签MO时，她只需要看一下主板供应商就可以确认交期就可以签字，一个只需要10秒的动作，只要她愿意，压一个上午是完全没办法的；

2.总经办总监在签“公司工具评审表”时，对于200多项，7页纸的工具清单，她压个两天没问题。原因是，她需要一个一个对。问题在于，整个项目她就没参加过一次会议。那么，没有她签字行不行？没有她签字，总经理秘书不认，仓库不认，项目卡死。

3.总经理秘书，即使所有人都签完了，到她那里，她也可以找一万种理由让流程从新开始。在广交会所需工具申购时，记录显示跑了18次，用了4天时间。而广交会是是个公司级别的项目，讽刺的是申购工具价值只有6千元。

4.财务，有一次公司副总去海外见客户，带个样机出去，中午12点的飞机，中午10点财务不给签放行条，原因是没有出库单（样机是当天早上8点才弄出来，没时间跑出库单）。财务有原则是好事，但是用僵死的机制做挡箭牌，无法应对任何突发问题。这需要改。

5.解决方法是，搭建现代化的协作系统，量化签字时的时间指标，和签字过后的效果指标。

（三）改时间事件

某个时期，公司货物交期紧急，产线员工流失率大增，为了解燃眉之急，公司动员所有办公室员工下产线协助生产。在第一天的动员会议里，由于通知不到位，有些人来迟了。总经办总监很生气，当即宣布，把公司时间调快3分钟。

修改时间，是一个严重而不紧急的错误。非常严重，同时，危害呈现要经历漫长的过程。

一个严重的错误，就在一个生气的环境，一句话的功夫产生。说明当事人根本理解不到事情的重要性。同时，会上没人提出反对意见，那是权力太集中和会议的一言堂文化的表现。

时间作为人类活动最重要的客观准则，可以如此轻松地修改掉。那么，公司还有什么是不可以修改的，所有的共识基础在哪里？所有的信任基础在哪里？只要愿意就可以把所有东西推倒，那么基于信用和共识构建起来的协作基础就变得非常脆弱。所有的愿景，承诺都变成废纸。所有人都必然会堤防三分。有一天公司在困难的时候，墙倒众人推，基本是必然的。优秀的人才也一定不会在这个没有信用基础的公司里。

对这位总经办总监的定位，一定要退居二线。因为他的能力已经见顶，基本看不到再培养再升级的空间。她可以继续去处理一些具体的非常规的难题，可以对员工进行逻辑性、务实心态的培训。但是，不能再站在那么高的位置，不能再给那么大的权利。

这位总经办总监不在，那么公司就等于失去一个主心骨，要寻找人替代，按照公司的情况与要求不容易，同时这个人还得得到公司高层的信任。 做那么大的手术也必然会牵动太多，操作起来需要艺术。这些都考研领导人的智慧。

（四）财务通过压供应商反推回款

这是一种无力的表现。当时的情况是，货款大量压在墨西哥与匈牙利，这里又归宿与不同的老大，除了老板，无法充分了解当地情况。然而即使是老板，在和他们交流是也要几分客气，再加上他们一些解析，找不到重点，没有抓手，没有思路。会议结束，问题继续。

要找到抓说，分析出重点。问题究竟是客观的还是主观的。主观的问题要改进，客观问题没法。先放在心中，寻找机会。

回来，财务状况究竟如何，与供应商的关系处于公司的战略的哪一层。领导要自己思考。如果是非常重要，那么要维护自己在供应商中的诚信，该付的要付。

否则，诚信大减，供应商配合不到位，底层人员无法追料，副总做追料员无法抽身。问题继续循环。

（五）“愚蠢跟單员”悖论

一个跟单员为了完成订单需要协调每一个环节，然而，每个环节的协调都是没有技术含量的重复的简单的动作。但是一定要有人协调，因为信息流通不畅，即使这样也还是会犯错，因为人始终都是生物，无法把数据完美储存。为了保证效果，公司出台了一系列的规定，制度，惩罚方案。导致跟单员频繁更换。

每次公司都归咎于惩罚不够严。然而，他们始终没认识到人是一定会犯错的。而简单重复的工作是可以通过电脑系统代替的。所以，真正的问题在哪里？ 在公司，没有分析出高效协同需求和人类效率输出极限之间的矛盾，无法把握问题的正确方向，进而无法解决问题。最后得出“愚蠢的跟单员”的结论。

现在再追问，分析出问题就够了吗？搭建系统需要钱，需要时间。这是投资层面的事，是公司大领导的事。那公司在资金本位上能否实现这个方案的平衡？于是，问题再次回归，这是公司CEO的错。看不清方向，把握不到未来，CEO的责任。

最大的困难是，公司负责人并不愿意改变自己的财务本位你原则，思考框架和组织权重顺序。一方面是一直不认为这是个问题。另一方面，长期熟悉这套系统，改变带来的未知结果和认知失控。这样就会去到内心底层的根源—-- 恐惧。

所以，负责人无法直面恐惧，就无法解决根本的问题。

三、行业趋势与突破

一个传统制造业，目前处于红海竞争中。前期的高利润状态吸引越来越多外围玩家，竞争者多，利润很自然被摊薄。上游的高科技元器件供应商在正在加大货源供应，客观上说明加工组装的制造业竞争加剧。行业没有技术、版权壁垒，要想获得优势就只能靠成本、品质、服务和渠道。

压缩成本，提高品质：行业内公司提出一系列的改革，其中在生产部门推行的承包制带来的效率提升特别显著。研发在对于实现物料统一化标准化的努力，也必然有助于降低成本，提高品质。

渠道与服务：越来越多的制造业公司通过海外建厂扩张和巩固市场占有率和提升服务质量，这点很让人赞许，同时这也是寻找突破的比较常见的方法。行业里，随着竞争越发激烈，市场从业务化转成渠道化趋势明显（以前通过业务员个人的能力开疆拓土攻城略地。随着时机成熟，必然慢慢向通过设立服务点，再由专业人员提供无差别服务的渠道化转变。）

在改善竞争的任何努力，到极致都必然会与大数据和新技术的应用融合在一起。所以在企业面临迷惑的时候，扎扎实实地布局技术突破可以让企业少走很多弯路。所以，要实现最终的突破，一定要在科技上下功夫。

四、公司价值观与愿景

公司的价值观与愿景是解析所有现象和寻找最终解决方案的根源。只有清晰理解自己真实的价值观和愿景才能找到问题产生的真实原因。只有勇敢面对这个内核才能找到真正的解决方案。

公司作为一个独立的实体，有自己的生命。公司的愿景很大程度生是领导人赋予的，在A公司就更是如此。同时，公司的愿景和领导人的愿景不一定是一致的，因为领导人完全可以通过出售公司完成自己的转型。公司愿景也是组织内外很多利益平衡的结果。

目前一般中国传统制造业公司的真实愿景是，尽量延续目前的赚钱能力与思路，在不得已的情况下，尽量花小的代价，做仅仅必须的修改，以满足股东对公司的资金需求。直到无法满足的那一天。

公司的真实文化是，尽量让自己的利益大一些。

公司文化的具体表现是，股东希望自己的收益大一些，员工的福利小一些。管理层，希望稳固自己的地位的同时，只处理必要的事情，其他的事能不理就不理。一线操作层，努力保住饭碗的时候，期待不要有其他事情来找自己。所以，在这里就会发现，组成公司的每个阶层都没有为公司的利益服务。

（一）形成这种文化的原因

1.首先领导就是“自己利益最大化”的首要执行者，下面的人跟着学习就是很正常。

2.严厉的惩罚机制和几乎没有的奖励机制，必然扼杀岗位的自主能动性。没有了主动行事的权力，那么保护自己的工资就成了存在的核心理由。

3.利益集团盘根错据，聪明人都会选择明哲保身。

4.公司目前环境招聘过来并长期留下的员工本来就不是自我驱动型人才，他们留在公司的本初考虑就是保证工资利益。

（二）这种文化导致的后果

1.企业自身作为一个独立个体，它的成长需求被忽略了。

2.后劲不足，每个人都处于自己的舒适区，不会主动预见问题并提前构思解决方案。

3.但凡遇到任务和问题，从高层到底层是层层下压过程。这个过程的情景是，高层就如鸵鸟一样把头埋在沙子里，享受自己的时间，底层却像热锅上的蚂蚁，上窜下跳。

4.眼光短浅，公司管理层一直处于自身利益视野里，就无法对问题进行预见性和系统性的构思，也无法提出系统性的解决方案。

5.部门斗争，公司利益本位的文化下，很多人即使是有有利于公司的建议，有时也不敢提出来，因为有可能会被理解为是为了强化自己的利益。同时，一个建议提出来，的确首先在别人的大脑中经过“他是否在为自己谋利”的这道思考。

6.没有整体的系统性计划，而为了实现股东的利益最大化所体现的“任务”，却在步步紧逼，这其实是竭泽而渔的状态，在这种状态下，各部门为了延续自身生存必然加强自身利益优先策略。

7.在这种单方面思考的群体，必然无法理解系统的客观实况，对事情的处理也会出现严重的偏差。董事长作为一位把握方向的角色，无可厚非。其他部门无法把公司作为一个整体去理解，就必然无法提出系统的解决方案。

五、生产要素权重

所有企业对生产要素的权重分配与它的成长过程密不可分，中国的传统制造业发展到现在大部分都是第一代，同时都共享者同样的历史背景，所以，他们基本上都有下面的共性。

（一）他们实质的生产要素排名为

这个要素排名就能理解公司很多表现的内在逻辑，比如，默认不购买社保，周六免费加班，普工转正困难，普工没吃饭却还要扣款，年终奖没有等。

这样的公司，除了信任关系与宗亲关系，其他所有人对公司都有天然的排斥，原因公司对他们充满了排斥。公司里通常有个现象就是老板每每开会都强调忠诚与贡献。员工心理却在骂老板没良心。

这种生产要素的排名有他存在的基础，不过，一旦企业做大，大到老板无法亲自去安排所有事情，需要更多的人才的时候就行不通了。因为这种资源分配链条天然的阻隔有能力的人对权力的诉求。没有权力，无法调动资源，想法的实施无从做起。

（二）生产要素权重排序调整

信任关系无法去掉，因为任何一个人都会首先选择信任的人作为合作对象，这无可厚非，但是要实现突破还是要在信任关系里加大对人才因素的考量。

“宗亲关系”一定要拿走，因为企业发展到一定级别，原生的宗族关系所构建的体系会非常阻碍企业的发展，这种体系最明显的弱点是“认知缺陷”。宗族关系群体还会自带的充分安全感。这种安全感其实就是对外部变化的不敏感。一个认知明显缺陷同时还很安逸的团体会严重阻碍问题的发现、分析、解决。

“人才”，这个群体有自己的个人能力，同时他们也非常敏感，公司一定要表现出足够的尊重，才能留住这些中坚力量。这其实是对知识的尊重，如果公司不进行自己的知识储备，继续采用“拿來主义”，终究有一天发现进展乏力。再也跟不上历史的脚步。

这里指的“拿来主义”是公司喜欢招有经验的人，他们一上来通常就能带来一些新逻辑，新套路，新方法。给公司带来一些有利的改变，但是，都呆不久，于是，公司再招下一位，如此循环。

（三）现代高科技产业的人才权重

这时，公司真正最大的资产在于人才，公司也变成一家创新性公司。而由于创新带来的利润不是线性思维能计算的。

要实现这种转变，说来容易做起来难，首先要实现盈利方式的转变，也就是企业转型。如前面所分析的，传统企业要实现这种转型，能活下来的只有万分之一。如果某位领导人真的想实现这种转变的话，比较合适的方法是另外成立一家公司，用另一套完全不同的人马。因为原来制造业的人员在思维，知识上都无法适应新行业的需求。

六、人才战略

传统制造业通常在招聘人才时表现出的是两种相差很远的态度：对于高层领导，是不惜千金求人才。对于底层员工是能省就省。这种反差初一看让人匪夷所思，很多企业领导人自己没发现这个问题，或者发现了也无法分析出深层原因。

客观而言，企业的行动被企业的盈利方式所限制。制造业对于人才的两极分化的态度符合它作为一家传统的制造企业通过压榨员工劳动力创造利润的根源。所以，从这个维度上看，这种做法非常合理。

然而，这种“合理性”只能解析它的过去，无法为它在长期积累的矛盾的今天提供解决方案，也无法给它一个可以展现的未来。

正如前面所术要根本改变就要先改变盈利方式，这基本是不可能的。所以，我们尝试在一个可以给企业找到改革抓手的层面进行分析。

（一）人才的定义

传统制造业对人才的定义普遍是：能带来新套路的人。这种思路下寻找的人才，到岗后可以快速上手，结合公司的问题，根据自己在别的公司学到的知识迅速提出解决方案。不但解决了问题，还让公司实现了平滑的提升。

同时，注意人才定义里面有个“新”字。意思是，如果这个人的套路用完，那么他就不是人才了，他就失去了使用价值。然后就进入下坡与离职周期。再招有新套路的人，如此循环。

如果通过套路能解决的问题，本质来讲，这个问题不是特别严重。要解决也相对简单。反过来，如果一个深刻的重大问题，仍然期待着通过简单的套路来解决，那么思路出现偏差，结果便是，通过不断的换人尝试各种套路还是没有解决问题，反而丢失了解决问题的最佳时间窗口。

套路，可以让人化解一般性问题。于一个伟大的公司，套路的人可以做到中高层。然而，上升到顶层，这个人一定要有敏锐的微观体感和直觉。能够迅速提炼出问题的核心的能力。所以，解决一般问题，用套路可以，但是，解决大问题，就要用有能力的人。

对于一家有雄心的制造业企业，他们对人才的定义应该有以下共性：专业性，逻辑性强，内在驱动型。高层还要有，洞察能力，长远规划能力，总结、推广能力。只有具备这种能力的人才可称为人才，这种客观定义和公司被扭曲的定义相差甚远。究其原因就是公司的短视所引起。

（二）传统企业人才方案的普遍问题

1.招人思路的弊端。由于没有系统性，领导人在招聘的时候只能根据自己的直觉，这就意味着录用一个人与否，很大程度在于交流中的气氛。招聘来的人通常都有以下几个维度的不足：

逻辑性差：很多人在讨论事情的时候的逻辑推理非常差，讨论不在同一个假设前提里，也完全没有一种推进的论述过程。产生这个事的原因和他们自己的利益立场有很大关系。然而，正是因为不同立场的必然存在，所以，我们更需要有个系统的逻辑，先假设一个共同的前提，然后再一步一步推进，这样才能让工作更加有效。

没有统一的愿景，在冲突中无法形成合作方向。大家都基于专业的意见对事情提出不同的看法，这是可以理解的。但是，“专业性意见”也可以成为他们阻挡事情的最好避风港。要解决这个问题，只能从统一的愿景出发，发生事情，各方首先是要有想尽一份力的心态，在这个心态下才能把事情往希望的方向推。在招聘的时候就要强调愿景驱动的重要性。

外部驱动型，很多人的工作逻辑都是外部驱动逻辑，也就是只做和考核有关的事，而对于已经发现的问题置之不理。成因很多，他们的经验，公司文化等。一个公司不主动选择内驱动人才，走下坡路便只是时间问题。

2.公司为人才提供的土壤的悖论。在前面的分析，公司希望招到逻辑性强的，和公司愿景统一的，内驱动的人才。然而，如果真的招到这种人，公司可以提供合适的土壤吗？他们能否得到尊重，是否有施展的平台，公司的鼓励与惩罚机制是否与之相匹配。

一个逻辑强的人的思维步骤是先构建合理的假设平台，然后层层推理递进。所以，他必然是追问性谈话情景。在一般的人群中，特别是中国的通俗文化里，持续的追问与深挖是冒犯性行为。如果是上司追问下属还行，如果是平级或向上级追问，必然面临强烈的反制。结果是，推理过程中的前提假设都没搭建好就已经推不下去了。

统一愿景方面，由于当事人的不配合是不会受到考核影响的，所以一件事情他是否愿意充分的配合，很关键的因素在于他的愉悦程度。如果，公司从上而下都在保护这份活性，那么效果就非常明显。但是，只要有一个部门不安规矩出牌，而且还不会得到惩罚，那么，整体的玩法就会改变。具体的表现一般都是“权力部门”首先打破“愿景统一”框架下的协作机制，以一个其他部门无法反驳又无法接受的理由。进度卡主，其他部门心理预期迅速调整，回归到“自我利益”本位。“愿景统一”框架开始破裂，蔓延。

内驱动方面，一个内在驱动的人，一定要有一定的行动免责权、自我配置的时间、不以自身行动速度为考核指标和持续的鼓励机制。相反的公司的罚款机制在提醒每个人都要中规中矩，同时，在严格控制成本的指标里，要求每个人全速前进，这种气氛下员工自然没时间做别的改进性工作。同时，在一个一快为重要考核指标的环境下，员工的才华必然被掩埋，取而代之的是标准的机器人。

3.缺乏共生理念与培养机制。缺乏共生理念，源于公司的“财政本位”核心。公司把所有东西都看成是自己的资产，在所有权上没有商量的可能。心理上的表现是，任何的给与都理解为自己对对方的恩赐，这种心理错位就直接把所有的想象力都封锁住。自然的，其他所有人也自然无法在这里当做归宿。如果只是个驿站，就不会有人愿意对公司进行长远的投资，所有员工都在心里掂量着明天是否就要离开的时候，企业的实际生产力就会非常低下。

公司没有任何培养机制、没有时间、没支持。一个人每天加班到晚上10点多，处理完问题可以回家洗澡洗衣服睡觉就已经很好了，请假就更不可能；这种情况下，员工要实现自我学习、升级是不可能的。在这个点上可能企业也很无辜，凭什么要赔钱给他们去学习，说这个话是因为他们还没经历过缺乏人才的痛而已。

所以，公司本来就不期待员工的同心同德，也不期待员工持续进步。如果有一天企业发现公司没人可用，其实很大原因在于企业自己。

4.频繁换人的弊端—--畸形行政扩权。任何一个人来到公司都会面临一段的适应期，这段期间，通常都是熟悉公司运作逻辑，合作规律等的時候，所以，当事人一定不会展现性格，提出问题，提出解决方案等。

如果一个岗位频繁换人那么，即使这个位置有人，但是这个岗位仍然就长期处于功能缺失的状态。

由于岗位失能，就会给其他老员工所在的岗位扩大权力的机会，比如，总经办，财务，总经理秘书等“权力部门”。过程是，假设有项目由A部门负责，同时，B部门来了新领导，A部门就会尝试性的把事情退给B部门做。新领导，不好得罪别的部门，即使知道解决思路不符合逻辑也会默然接受。心理估算着等自己站稳了再纠正过来。然而，B领导自己都还没站稳又走了。然后新人再过来，故事重演。B岗位无法发挥作用，A岗位的权力却在畸形扩张。

频繁换人必然导致其他部门权力的畸形扩张，这是自然演变的结果，即使是最高领导都无法改变。如果要改变这种不健康的路径，长期方法是，尽量不要大面积高频率的换人。近期方法是，重新定位那些老员工所在的部门功能和逻辑，定位他们的服务关系。不管是长期还是近期方法，要稳住人才，让组织处于健康发展状态，都非常考验领导人的智慧，这是一套工程需要。要重新定位“权力部门”那就会触动利益集团的利益，牵一发而动全身，节奏怎么把握，需要艺术。

（三）招聘人员的建议

分两个路线，专业性方向和综合性方向。

专业性方向就是对专业兴奋度很高，对很多东西不满，就会自发的提要求，自己组织去整改。比如工程部与资讯部就应该招专业性人才。专业性人才就要看他对于问题的兴奋度，深挖问题的精细度。这种人通常很热衷于建立起一套知识库。由于他们的工作具有非常高的不可考核性，没办法从第三方角度评估他所发挥的作用，所以，这些人必须要有高度的自我驱动目标与愿景。

综合性方向，要求洞察一切，总结规律，要求服务精神。要求润物细无声。这些岗位最重要的是，把握方向，预警风险，他们需要有综观视角和超前视角。比如公司副总，总监以上职位就必须要有预测一年后风险的能力，并且在这个准确预测基础上提出自己的具体解决方案。目前很多公司领导的能力、资源、时间分配只限于解决今天遇到的问题，然后回家睡个好觉，明天继续。

要找到能预警风险的人，在面试时就要更加注重他的学术性，也就是他思维突破能力。目前公司招人很在乎他过去是否有同等的经验，这样其实只是考察了他在某个水平面的能力。而他的纵深能力没被考察到。所以，客观上在传统的企业里有深度分析能力的人真是少之又少。

招人可以从他的痛点和兴奋点理解他的能力边界。很多人紧靠忽悠就能上位，每家公司多少都有这样的情况。仍然，我们可以通过测试他的痛点和兴奋点界定他的能力边界。知道能力边界之后，在选择人才方面就能把握更多的主动。

总结：公司需要能逼着公司面对痛点的人。逻辑清晰，学习模型框架庞大，有做事的能力，还有分析本质，提炼规律的能力。

七、组织架构优化

组织架构是权力和责任分配的具体形式，一个好的组织架构可以有效平衡部门权力与责任，并且能提拔有能力有意愿负担更大责任的人，给以更多的权力。然后再动态实现平衡。

相应地，一家传统公司通常由于责任和权力的不平衡，导致组织架构畸形发展，进而无法激活企业活性，进而衍生各种实质问题。

（一）现行架构的核心问题：财政权被锁死

大部分公司目前是中心制，横向看，中心之间各司其职独立运作。然而，在垂直方向，各个中心财政权被锁死，以至于中心无法实现真正的独立运作，结果就是现行的架构体系形同虚设，优势无法充分发挥。

财政权的核心是资源分配权，公司牢牢把握财政权是基于自身安全的考虑，然而如果不适当赋予各部门独立的财政权，将无法激活部门活力。相反的，如果锁死财政权，那么公司根本就无法运转。

在财政锁死的情况下，就会衍生一系列的并发症：

1.决策链非常长。一份文件，中心负责人签完只是一个开始。接下来是采购，研发，总经办，总经理秘书，总经理。一套下来，快的要两天，慢的一个星期。我们相信有些签字时必须的，而且很有可能冗长的决策链有他当下合理的必要性解析，但是，只要考核一下这个过程的时间成本，人力成本就能给出结论：决策链太长。

2.权利淫威泛滥。在审批的每一个环节，都有权利否决驳回，根据心情决定签字的快慢。为了让项目顺利通过，申请人就必须把握每个领导的心情，习惯，语气和姿态。

3.财政锁死导致信用机制奔溃。对外，即使供应链副总承诺供应商也没用，因为，提案在内部跑流程过程中被枪毙的概率是五十五十。对内，哪怕是员工转正这件事，中心负责人也无法给出承诺，因为，上面还有一堆审批环节。信任是一种确定性依赖。即使一个中心负责人也无法给自己的员工，和自己专业领域负责的项目一个确定性的输出。那么他本人的信用是奔溃的。而导致这个问题的根本原因，是公司机制。

4.官小权利大现象。公司里面谁有财务权谁就是真正的权力核心，公司财务权高度集中，导致，官小权利大。财务，总经理秘书，总经办总监都在这个集团里。权力大指的是权力与责任不统一。基本上每个项目都需要这几个部门审批，但是，又没有任何一个项目挂在他们名下。权力极大，却没有任何被问责的风险。

5.对于权力的运用是一种氛围，一种文化，上行下效。集中的表现就是在会议上，根据财政权分配。最高权力者把会议变成一言堂，自己发表的爽是关键，下面的人什么感觉不重要。会议是否有效果，等下次再说。

具体的情景大致是，下面有反对意见，可行性怀疑意见等都不管，这时需要的是他们聆听的态度，臣服的政治觉悟。任何人敢在这时制造不和谐那就是异端必须清除。

一言堂的运作逻辑是：逼你一把你就能成功。這种机制能顺利运作的环境是：线性解决。意思是，在相对稳定的环境，在“低垂的果实”面前，只要再踮踮脚就还能够到。

在“低垂的果实”已经摘完，环境激烈变化，需要跳出线性思维的时候，一言堂就成为最大的阻碍。

6.责任真空。任何一个项目都有个主导，这个是权力人与责任人。正如前面所说任何项目（即使是公司级别的项目）都需要经过“权力部门”的审批的流程。 这样一来，这些“权力部门”成为项目的实际“权力人”，那么，项目原来的主导人既然没有权力，便默认的把“责任人”的角色也让渡给“权力部门”。但是这些“权力部门”又没有接过“责任人”的角色。于是出现了责任真空。都以为对方在把握，其实，谁都没有背起推动的责任。

7.行政班底空心化。这样的公司一般会有两套运作体系，一个是亲信体系，他们为CEO提供信息，信任，确保CEO对公司的把控。一个是行政体系。亲信体系权力极大，把握财政大权，但是他们又没有行政体系的完善的考核与约束力量。

行政体系有考核与约束力量的体系监督下运作，但是，他们没有权力，结果是他们要做任何一件事都需要先与“亲信体系”建立良好的关系。这种那么委屈的做法自然很多人不干，有能力的人离开，那是最自然的结果。然后，行政班底空心化。府内无人成必然事实。

这个情况和明朝宦官体系与行政体系并的局面非常相似。

供应链困境—信用实体悖论。

评判一个组织的好坏，可以看主管人在做什么。如果供应链副总在追货，说明这个供应链系统有问题。一个副总，他应该思考的是未来一年公司将面临的困难和危机，寻找解决方案，提前部署。现实是，很多公司的供应链副总天天在追货，做的就是追货员的工作。反思这个问题的成因除了通常想到的，采购时间太短，要货太急等原因之外。这里提出一个信用机制思维。在供应商看来，公司的信用机制实体在中经办总监，和财务中心。对于这种分权方案是源于防止腐败的思考。然而却严重损害供应链中心作为一个信用实体的地位。导致的结果是，供应链中心提出要求，供应商并不在乎。聪明的供应商就会故意让他们把这事交到总经办这边来。总经办发话，那边马上就处理。因为，总经办才是信用点，总经办承诺的都能实现。

更具体点，就是，供应商追款，供应链把申请提交公司迟迟不批。供应链自己一点办法都没有，供应商自己自然就通过怠慢反推和传导压力。终于事情来到总经办这里，一下子货款就付了，要追的货也来了。

要解决这个问题，就要先纠正总经办和财务部在这里所处的位置。他们应该是供应链中心的服务部门，供应链自己决定付款给谁，付多少钱。其他部门服务跟进。

具体来讲，就是公司有完善的付款制度，供应链根据供应商的服务情况把握放款节奏。而所有数据都在系统中，总经办和财务部有审计的权限，供应链有解析的义务，通过这个方法杜绝腐败。

（二）解决方案

思维框架调整： 未来建议在财务本位的同时，一定要适当考虑未来五年和十年计划。有了这个清晰的计划才可以明确市场布局、公司的架构、无纸化系统搭建优化、新产品创新研发、人才培养等需要长期布局才能出结果的方向。

1.通过预算制下放财政权。正如前面所分析，财政权锁死了一切，要激活这个体系，首先要从激活财政做起。方法是，推行预算制，每个部门都有他自己的年度预算开支，在额度范围内的活动部门自己说了算。其他人无权干涉。相应的中心部门向公司交付预期结果。

特殊的或者超额支出，CEO批准直接放行，其他所谓的“权力部门”无权扣押。

跨部门调用资源的，部门之间自己核算。

这个理念好，不过要全面落实的前提是前面信息化。A公司连一个简单的无纸化都做不到。实现跨越就意味着大量的资金，时间，精力的投入，这考验领导人的智慧。

2.全面信息化。信息化，是企业的神经网络系统，一个大企业能否实现高速运转，首先要看企业内的神经网络铺设是否顺畅。

企业小的时候，不同部门的信息交流量非常少，简单的交流就能完成。然而，信息交流量会随着企业变大而指数级增长。增加一个部门不是增加一个文员就能完成，而是要增加一倍的文员才能完成顺利的对接。企图通过增加人员解决信息流通问题的想法是线性思维，在指数级算法里面，唯有引入系统。工业4.0的概念其实就是一个成熟完善的神经网络系统+自动感应元件+机械手+记录用户个性化要求的网页而成。

一般传统制造业公司的实情是，每个人都在上蹿下跳处理的就是低效的信息流通事件，这种事，简单重复，没挑战性。高级人才不屑于这样浪费时间，会离开。留下来的而又“聪明”的人，会在里面寻找机会，从而封山为王，比如总经办通过疏通信息得到合法性。而总经理秘书通过截留信息得到合法性。财务通过审判信息是否有用获取自己的合法性。

（1）Sap等公办系统的无能。SAP开发公司的代码能力应该不用质疑，但是SAP系统本身却是个鸡肋：

2010年前后，一家公司引入一个系统，其实真正看中的是这个系统可以协助组织内部管理逻辑的提升与规范，所以实质上引入一套这样的系统为的就是公司管理逻辑的改革。今天中国公司发展到现在，大部分公司在这个层级的管理逻辑上是已经具备了，所以引入系统并不是为了解决这个问题。

我们引入SAP系统真正要解决的是，工厂毛细血管能力问题。也就是信息流通问题。然而，SAP系统作为一个标准模板，自身定位仍然是解决管理规范的问题。所以，供需点根本就是错位。

一家传统制造业公司如果要真正做到信息无阻碍流通，那是个非常个性化的过程。每家公司在具体的操作上一定会结合客观的环境和自己的技巧。系统必须最大程度反映并解决现实问题才能起到最起码的作用，在这个基础上才能讨论管理逻辑的优化。

对于个性化的需求，比如加个按钮，加一个列表，数据关联等。要完成这些动作所需的工作量比开发一个通用的SAP系统还要大。供应商自然是不会愿意的。如果那么强大，他的报价不会那么低，（报价低的逻辑是，他们把系统当做产品，而这个产品是批量化的。 批量化生产的东西必然是通用性的，自然就便宜）。再说，如果给你做到完美，那以后哪里还有机会收取服务费。

总结是，这个SAP是需求错配，利用客户不懂和追求便宜的特点而销售的错误的产品。

（2）SAP困境。正如前面所说，SAP在结合公司实情方面的功能非常弱。比如，公司的BOM单做出来后，要由业务把物料加一行英文翻译再发给客户。 这个就是非常简单和重复的工作，完全可以通过系统捆绑中英文名实现。但是，相关人员表示做不到，一方面是因为那样需要修改代码，另一方面，系统导出来的BOM单顺序和要求顺序不一样。也就是说，从制作BOM单到翻译没有一样可以指望SAP帮助节省时间的。类似的情况千千万。

SAP系统真正的作用是在于疏通神经网络，降低信息交流成本，把人力资源从简单重复低效的工作中解放出来。上面的案例可以看出，它与我们的要求相差太远。原因模板式的解决方案提供商不可能为每家公司提供个性化服务。

解决方法只能是成立自己的信息化中心。

（3）成立信息化中心。全面信息化已經迫在眉睫，目前工厂运作处于一种拆东墙补西墙的救火状态。现有班底能力已经见顶。业务量要求却一直在上升。

信息化中心的使命是确保信息交流无障碍。实现方法是，根据公司实情，自主研发多功能信息平台。

招聘的信息化中心负责人要求除了专业外还要 内在驱动，动手能力强，逻辑清晰，有抱负的人。这种人通常的表现是头发发白，眼睛却非常有神。这个人需要完善SAP，同时开发内部协作系统，异常处理系统，甚至员工信息系统等等等。

3.把市场独立出来。任何一家公司，市场部都是收入的主要来源。大部分业务员的工资形式都是提成制，提成制的内涵是：公司与个人是合伙人的关系。相对于固定薪水的100%服从公司管理，业务被管理的成分取决于底薪占薪水的比例。

业务自己的定位就是做自己的老板，他们的驱动类型属于内在驱动，一个内在驱动体系里面还要添加一个强力的外在约束驱动，显然是画蛇添足。

业务素质，客观来讲，在中国，一个讲英文的环境，他们思维宽度，逻辑性等都不会太差（不是因为英文有多牛，而是，这个圈子掌握多一门语言，让他们的文化来源阔一些。同时在学习多一门语言过程中的刻苦锻炼过程也能保证他们思维不会太差）。对于素质高的人，要实现管理，就一定要有个个自圆其说的管理逻辑。

传统制造业公司，本身又有高效管理确保每位员工成为高效的螺丝钉的属性。这样一来就能看出两个团体在气质上就是相互冲突的。在这种冲突下，相互必然无法充分理解对方的逻辑与文化。

两个不同的文化群体在一起办公必然存在一方委屈的情况，一般的情况是工厂管理逻辑同时也管理着业务团队。

这里的矛盾点在于，管理逻辑的错误另业务部很难发挥，同时，业务部作为工厂其他部门的客户存在，现在却处于一个被管理的位置。位置的错误必然阻碍效率的提高。

4.研发独立出来。如前面所说，工厂管理有把员工变成螺丝钉的属性，以提高批量化的产出。然而，研发天然的属于内在驱动群体。这其实与他的考核无法被量化有关。以PE工程师为例，他可以坐在办公室等着问题来敲门才去解决，也可以自己主动的用一年时间，把公司每一个元器件的品牌、型号、参数、运行情况整理出来。这一切都无法考核、无法衡量与量化。只有在用的时候才能见分晓，然而，用的时候才发现已经迟了。

但凡一个内在驱动体系，还要外加一个外在驱动加以约束。只能让真正做事的人乱了阵脚，无所适从，只能离开。

只要公司持续做大，研发作为一个独立的管理体系独立出来只是时间问题。

5.小组织探讨。大组织信息决策链长，信息线从底层传到上层再传回底层执行，浪费大量时间；信息在传导过程中失真、被误解、让决策者无法捕捉重点。

小组织永恒产生凝聚力和行动力，要激活企业的活性就要进行小组织改革。要改革就首先要改变签字流程和监管逻辑。要落实这种理念就一定要求财务机制更改。要落实精细化的财务制度就要求强大的工具支撑。信息化势在必行。层层推进，最后完成公司的转型升级。

有些公司的拉线改用“承包制”其实就是一个小组织机制，对于员工效率，品质，积极性，配合度，满意度等都有明显提高。然而公司其他部门仍然还是大组织状态，这点可以从一份联络函需要签字的人之多可以看出来。解决方案，前面有提，包括预算制，从新定位各部门的核心职能，取消总经理秘书岗位等没有责任却权力极大的岗位。

事实上这是一个放权的过程，让听到枪声的人指挥炮火。 领导人只负责信息与资源的有效流通。

小组织化，是个专业化和轻资产化的过程。深圳东莞其实就是无数专业小公司的集合。专业化和轻资产化在A公司其实都有实现的空间和土壤。

中层领导的作用在小组织化结构下也要做修改，作为一位中层领导，能力体现不应该在传统意义的管理上，而在于下面的功能：智库，对于事情自己不断提炼总结经验，遇到新问题可以提出自己所在领域的思考维度，关注点和解决方案；保证信息流，甄别关键信息，协调保证信息高效传输；协调单一组织无法协调的资源。不同小组织之间的合作需要与资源调配需要领导协调；保证专业人员在做专业的事。

八、技术限制的现实问题

传统制造业作为利用员工劳动力创造价值的公司。在现有技术背景下。公司主要矛盾就是收益不断扩大的需求和利润不断被摊薄之间的矛盾。在现代生活越来越丰富的年代，我们可以推导出：公司利益最大化与员工越来越希望自主之间的矛盾。进而推导出上级对下级不断增加的要求和下级对上级不断增加的不满之间的矛盾，直接的表现就是离职率高居不下，他们用离职表达不满。同时，也能推出，“勤奋”不是能力指标，而是生存指标。

这些矛盾无法消除，而且这种矛盾基本上被淡化的可能性也不高。當矛盾去到极致，沟通能力强的人，就成为最后留下来的人。沟通能力，在过去是一个能力强的几乎唯一的标准。但是，现在已经有了些改变。特别在高科技领域。（作者单位为深圳开罗科技责任有限公司）