构建精细化成本体系 实施精细化成本管理

目前在我国制造业企业，精细化成本管理的研究及其实践还相当滞后，尤其是对于成本精细化管控系统的设计、运行与目标成本动态管理密切结合的研究与实践几乎空白。本文期望通过精细化管理思想为企业构建一个切实可行的精细化成本管控体系，使得企业通过对精细化成本管理思想、模式、工具、方法的认识和利用，深入关注企业生产运营各个阶段、各个环节、各个节点成本规律，实现企业全面、全过程、全要素的成本精细化管理，以不断提高企业的成本管理水平。

成本管理精细化是企业的核心工作之一，其对企业成本竞争优势的建立和持续发展具有重要的实践意义。首先，从理论意义角度来看。将精细化管理理論引入到企业成本管理中，对完善企业成本管理具有非常好的促进作用，可以不断丰富企业的成本管理控制理论，并逐步将精细化管理理论、作业成本管理理论、作业责任成本控制理论等融入到企业日常成本管控中去；其次，从实践角度来看。当前我国制造业已经开始步入低利润、微利润时代，成本管控直接关系到企业的持续发展。事实证明，精细化成本管理越来越成为企业制胜的法宝。因此，企业精细化成本管理的重要性开始突显出来，房地产企业必须转变经营管理模式，变原来“向销售量要利润”向“精细化/精益化成本管理要利润”转变，走精细化、精益化成本管理之路。

一、精细化成本管理六大工作体系

（一）精细化成本决策。

成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策与成本预测紧密相连，它以成本预测为基础，是成本管理不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定成本计划，促使企业降低成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。

成本决策涉及的内容较多，包括产品开发可行性研究中的成本决策和日常生产运营中的成本决策。由于企业是以投入的资金为前提的，因此这类成本决策与财务管理的关系更加紧密；后者以现有资源的充分利用为前提，以合理且最低的成本支出为标准，属于日常运营管理中的决策范畴，包括融资及资本成本决策、经营规划决策、市场营销决策、产品设计决策、产品制造（品质、进度、成本）决策、顾客服务决策。

（二）精细化成本规划。

精细化成本规划是用精细化管理的理念指导企业的成本规划，它要求企业所制定的目标成本和计划（预算）都是有依据且合理的，可操作并可量化考核的。

（三）精细化成本操作。

精细化的成本管理操作是指在企业生产运营中，为保证生产运营的正规化、规范化和标准化，事先为每一节点的工程，每一项工作制定相应的成本造价标准、控制流程、管理制度等，要求企业的每一个部门、每一位员工都必须严格遵守，做到事事有据有规可依。

（四）精细化成本控制。

精细化成本控制是指企业的所有业务都要有一个明确的成本管控流程，这个管控流程包括目标成本计划（预算）、目标成本分解、成本责任落实、成本执行反馈、成本动态监控与调整、成本核算与分析、成本考核与激励等，这对实现成本的精细化管理至关重要。良好的严密的流成本程控制，可以有效地堵塞成本管理的漏洞，减少或消除浪费，降低工程成本。

（五）精细化成本核算。

通过作业成本法（ABC）对企业所有生产运营活动精细化记账和核算的手段来做到成本核算的精细化。精细化的核算所提供的成本数据，是企业掌握自身生产运营状况、发现企业生产运营管理中的漏洞和缺陷的最主要方法。通过作业成本核算，可以使企业经营管理人员减少或杜绝资金、消耗、成本、利润损失。

（六）精细化成本分析。

精细化的成本分析是指对企业生产运营活动中的问题，用现代化的成本分析手段从多个角度去展现，以及从多个层次去剖析，以查找成本产生的动因以及问题的根源，采取有针对性的持续改善措施，来消除浪费，降低成本，提高利润的途径和方法。

二、精细化作业责任成本落地执行保证体系

（一）建立严格的流程。

企业要保证员工尽职尽责，首先要对服务、业务等方面的工作流程进行合理化设计。从每一个环节、细节入手，把员工进入工作岗位的第一步，到工作结束后的最后一步，都应做出严格细致的规定。这样员工的工作才能做到有章可循、有的放矢。按照此工作流程，就能完成自己的本职工作，员工自然就可以尽职尽责，那么管理也就会把复杂的问题简单化、简单的问题流程化。

（二）建立健全部门、员工责任问责机制。

“没有考核就没有管理”，“人们只做被检查的事”。对员工来说，如果不经常对其工作进行评估检查，他们就会觉得工作做不做好都一样，反正没人看没人管，就会懈怠。其实也并不是他们有意为之，而是他们觉得如果没人看、没人检查，就是说工作并不重要，所以干好不干好都没关系。所以对其工作和作业要经常进行检查监督与评价考核，才能确保员工具备强烈的责任感。这就要求建立健全工作问责机制，对其工作进行定期不定期的检查考评。

（三）加强员工责任心教育培训。

责任心教育培训要从两个方面进行：一是加强对员工的思想认识、人生观、价值观、主人翁意识、工作热情、生活态度、社会形势等方面的教育培训；二是要加强对员工敢于认错，敢于承担责任意识的教育培训，因为只有敢于承担责任的人才能真正承担起责任，才能真正具备强烈的责任心。

（四）进行“全面责任管理、全员业绩考核”两全系统管理。

（1）“两全”系统管理的核心是责任管理；“两全”系统管理的标志性特征有六个方面：

（2）“两全”系统管理把目标确认、责任落实、信息采集、问题反馈、效果评价、奖励兑现的全过程放到同一平台，实现实时录入、绩效考核，形成目标、责任、考核、奖惩、监督的闭环管理。核心是通过基础数据、责任定位、指标管理、任务管理、辅助考核、数据接口、绩效核算、结果展现八个部分，实现对各工程公司、项目部、职能部门的“两全”系统管理。

（3）全员责任绩效考核以持续改善为导向，通过目标分解，责任落实，使经营者、管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作，不断提升绩效，最终实现持续改善、持续发展的一种管理方法。

（4）“两全”系统管理按照精确定位、精细管理、精准考核的基本要求，坚持对标一流，责任倒逼的管理方法，通过实施全面责任管理、全员业绩考核，推行“两全双挂，三线考核”，将业绩考核与工资总额、员工收入分配挂钩，与员工岗位职务变动挂钩；以同行业平均值为基准线，超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新纪录为创新线。努力形成一套科学规范、运转有效的全员业绩考核体系与机制，切实将企业的目标成本分解到位、岗位责任落实到位、考核激励兑现到位，绩效结果应用到位，形成“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效考核体系与激励机制。（作者单位为河南大学）

作者简介：郭雨乔（1997-）女，河南省开封市人，河南省国际教育学院会计学专业。