能源企业成本管理存在的问题和对策研究

张祎 邓昌川

摘 要：作为以煤为主的能源企业，在我国日益激烈的能源革命下势必要做出经济结构和能源结构的双重优化，以求得生存发展，获得竞争优势。而成本高低是衡量一个实体经济是否具有竞争力的最关键因素之一，好的成本管理能帮助企业实现成本低廉化，进而获得可观盈利，有利于企业在动荡的局势下保持稳态平衡，实现可持续发展。

关键词：成本管理；煤炭企业；战略联盟；成本管理环节

文章编号：1004-7026（2018）07-0110-03 中国图书分类号：F407.21 文献标志码：A

近些年，面对社会经济的飞速发展和政府“能源革命”政策的冲击，我国能源企业在企业组织和产品结构的战略性调整方面进程加快，程度加深，其中以煤为主要生产要素的煤炭企业改革尤为引人注目。而成本管理是提高企业核心竞争能力最有效的手段之一，为了在复杂动荡的环境中处于不败地位，煤炭企业首当其冲的解决目前成本管理存在的问题。

1 煤炭企业成本管理的相关理论综述

1.1 成本管理的定义及作用

1.1.1 成本管理。成本管理是一个企业或组织为实现其生产经营目标和利润最大化，而在整个运营过程中对各种成本对象及管理环节实行的一种持续的、全面的、战略化、系统化的管理、监督和控制。其在企业管理中占据着重要地位，好的成本管理能够帮助企业扩大经营效益和提升竞争优势。现代企业为了生存、发展和获利，理应采用更科学的成本管理模式。

1.1.2 成本管理环节。成本管理的环节包括成本预算、成本核算、成本控制和成本考核。其中成本预算是成本管理的第一环节，也是最关键的一环，成本核算则是通过计算具体的数据以分析成本构成的合理性，成本控制即通过采取各种管理组织和理念来提高企业成本管理有效性，而成本考核体现在绩效评价上，通过设立综合的绩效考核指标优化企业管理。

1.2 煤炭企业成本管理的特殊性

由于煤炭企业的生产活动与自然条件紧密相关，比如在煤炭的开采过程中产生的防渗水、防瓦斯爆炸等安全防护设备安装使用与检查方面的成本，还有支付给员工各种特种行业特殊补助。加上煤炭生产的作业地点较分散，环节较多，需要多个工种长时间的劳务活动，在煤炭企业的相关成本中，人力成本占据了30%以上。

2 煤炭企业基本概况及预期发展

2.1 企业概况

煤炭企业主要以煤炭开发为基础产业，辅以其他产业多元化发展。具体来讲，基础产业通常包括煤炭开发与化工、发电、井口施工等，其他产业包括地下水开采、铁路运输、建筑施工等产业。基础产业与其他产业相辅相成，互惠共生。

2.2 预期发展

“供给制改革”政策的出台，要求煤炭企业战略上坚持多元发展，保证煤炭生产过程安全、绿色；组织结构上要求体制创新，调动员工积极性，建立风险管控部门；整体上要求加快转型升级并积极履行社会责任，数量质量两手齐抓。

3 煤炭企业成本管理现状及存在的问题

“黄金十年”时期，煤炭市场供不应求，煤炭企业“只求数量，不求质量”，忽视成本管理，不仅造成了产能过剩、煤价一路下滑的被动局面，还产生了一系列环境治理成本。基于成本管理环节分析成本管理现状及存在的问题，有助于煤炭企业寻求新的成本管理模式。

3.1 追求规模经济，忽视成本预算

作为成本管理的首环节，成本预算存在的多种问题会严重影响企业的成本管理效率，煤炭企业成本预算体系存在的问题主要体现在成本要素、成本目标和成本预算与评价三个方面。

成本要素缺失，即成本预算内容不够全面。为了提高成本预算效率，财务部门在进行预算时只进行注重大的科目，而对小额成本和最近几年的产业转型升级导致增加的新的成本种类不予单列明细预算。

由于煤是中国第一大能源，不存在产品竞争的压力，所以企业往往只注重产量，而没有基于市场供求关系变化作出适合的生产指标，造成了目前煤炭市场供给过剩的情况。

未将成本预算和业绩评价结合起来，因此员工缺乏积极性，不够积极的提供成本预算的范围，所以成本不能得到精确的预算，所以企业的经营目标就很难得到合理化的制定，没有合理的经营目标，具体的生产活动就会失去导向。

3.2 成本核算体系不健全

作为成本管理的关键环节，成本核算主要存在方法落后，核算要素不全，核算信息失真等问题。

煤炭企业在成本核算的方法上，主要采用单一品种成本核算方法。即以最终产品为中心，将一段时间内发生的全部实际成本费用汇总，也就是总成本，再除以产量，得出的就是单位成本。使用这种传统方法，成本不能落实到具体部门具体分析，得到的结果也不够精确。

由于煤炭企业既存的固定的产品生产模式和固定的产品种类，对于为了应对供给制改革的要求而突然发生变动的成本，比如子公司间人员配置的流动和投资巨大矿井的废置，企业转型升级造成的新产品研发和试验费用等不能及时核算，影响了整个企业的经营管理。

为了使财务报表的表现达到内外部使用者均满意的程度以吸引投资，扩大经营规模，煤炭企业通常会采用虚盈实亏或者是虚亏实盈的手段，但是核算信息失真使得无法对成本进行真实定位和分析，难以进行有效的成本管理。

3.3 成本控制与现实脱轨

在科技主导的时代，若无法把握多变的市场信息就会被淘汰。对于煤炭企业来说，一方面，成本控制没有把握及时的市场动态；另一方面，传统的组织架构和理念进一步加剧了企业成本管理的滞后。

煤炭企业缺乏管理信息化，市场动态信息更新滞后。由于改制短时间内能源供应锐减，市场需求被大幅拉升，虽进一步造成单位价格上升，但是产量的急剧下降依旧会导致企业利润亏损，市场失衡日益严重，没有做好成本控制工作会引发亏损过大的后果。

目前煤炭企业的成本管理范围狭窄、控制范围不全面、控制力度不够。管理者只关注与产品生产直接相关的成本，而不是基于整個价值链的成本管理。一方面体现在生产要素的投入上， 不重视料、工、费的合理配置和高效利用，只是简单地增加设备、人员；其二，没有形成“人人关注成本，人人开源节流”的成本意识，没有形成“大成本”理念，成本管理尤其是技术方面具有局限性。

3.4 成本管理没有与绩效考评相结合

煤炭企业作为国家的能源支柱，有着极大的公众影响力。影响企业整体绩效的，不仅包括内部人员发展，还包括社会责任承担情况。

个人绩效考核严重偏向一个中心。企业为了追求更多的生产效益，采用个人绩效考评与财务成果相挂钩的绩效考评政策。为了个人好的财务成果，公司管理者常常极度缩减开支，尤其是减少研发和设计费用，员工也是只看重财务成果，这样就会使得企业在产品的结构缺乏调整，导致可持续发展能力和长期竞争优势的匮乏。

由于煤炭企业作为国家支柱型产业，其整体的绩效表现受到社会公众的密切关注，这不仅体现在承担社会责任上，还突出表现在新能源开采技术的开发与创新上。但是承担社会责任和开发技术会极大影响企业利益流出实体，因而在企业披露的财务报告中体现出不利于企业的经营成果。

4 煤炭企业成本管理的对策研究

面对完全开放的市场和透明的价格机制，煤炭企业如何最有效地提高自身的竞争力，关系到生存和发展。建立战略联盟，一方面短期内能够帮助企业适应外部环境的多变性、多样性和不确定性，降低外部环境对企业的负面影响；另一方面，可以弥补企业的战略资源缺口。下面主要从基于战略联盟提出解决煤炭企业的成本管理问题的对策。

4.1 建立多样化企业战略联盟

受经济环境和政治力量的影响，煤炭企业面临实现以煤为本，进行多元化经营的战略要求，然而其在新市场的管理经验、技术能力、运输保证体系等资源和能力方面存在缺口。建立战略联盟无疑是最有效的解决途径。目前常见的战略联盟主要包括横向技术联盟，纵向供应链联盟和混合联盟。

4.1.1 横向技术联盟。主要指与高校建立合作关系，形成联合资本或技术开发煤炭资源的利益共同体，共同致力于研发与设计，降低研发风险和成本。同时可以通过在高校设立奖学金项目和实习项目，吸纳优秀毕业生等方式获取知识成果。

4.1.2 纵向供应链联盟。主要指通过建立营销联盟和延伸产业链联盟缩减企业成本，优化资源配置。营销联盟即与下游煤炭用户签订煤炭购销协议，降低营销成本，稳定货物需求；延伸产业链联盟是在辅助生产和销售环节结成联盟，比如与邮政或其他物流公司签署运销协议等。

4.1.3 混合联盟。为了响应国家号召和政策要求，煤炭企业应当积极进行新领域的开拓，但这一过程需要投入大量人力物力和开发技术能力，因此与其他企业开展战略联盟是最佳选择，比如和矿泉水生产公司合作投资矿井地下水的开发等。这样能够在最低消耗的基础上，完成企业的社会责任与进行分散化的风险投资，获得更多的融资渠道，提高企业多元化发展能力。

4.2 基于战略联盟建立健全的成本预算体系

在建立战略联盟的基础上，成本对象增加尤其是新增成本对象，为了保证成本预算范围完整，理应基于作业流程建立企业价值链并进行成本预算。

煤炭企业应以自身的实际情况为依据，兼顾长期利益和短期利益制定生产目标，保证各部门能够基于生产目标作出自己的成本预算。

将成本预算与个人绩效相挂钩，同时，将成本预算与企业社会责任等相结合，提高此类成本的预算精确度。

4.3 完善战略联盟下的成本核算体系

传统的成本核算主要指独立的企业内部成本核算，属于企业的内部管理。而形成战略联盟的煤炭企业，需要控制涉及到战略联盟合作的各个方面，各个环节的成本，成本管理不再局限于企业内部。

为了更好地进行成本核算，战略联盟各成员企业应建立各自独立又相互共享的成本计算系统，以便准确地将各成员企业的成本和利润区分开来，从而增加成本和利润的透明度，使得各成员企业得到真正的成本信息，而非已经包含了利润或损失的“虚成本”。

采用作业成本法核算内部成本，这一方法使制造费用分配更为合理，从而期间成本和产品成本保持一致，增强了成本真实性。

采用GQP法分摊外部联盟成本。企业外部联盟成本的核算方法应基于联盟协商与签订的成本分摊制度，将总成本分摊到每个成员企业，作为战略联盟成员，煤炭企业能真实的获得成本信息，清楚自己的经营业绩。

4.4 基于联盟全面的成本控制

煤炭企业应注重从战略联盟的角度进行成本控制，这不仅包括基于市场动态的成本控制；包括对自身企业形成新的成本管理组织架构和理念控制；还包括对取得的联盟资源的控制。

煤炭企业应建立成本信息系统，及时更新企业内部可利用资源的信息和从外部联盟获取的有价值信息，了解市场动态并及时调整战略。

身为战略联盟成员，煤炭企业的成本控制要实现全员、全方位的参与整个过程。一方面建立独立监督部门进行全过程成本管理的监督与控制；另一方面培养团队意识，鼓励与联盟企业合作幵发和创新，实现企业内外部知识的共享和交流，取长补短。

4.5 结合成本管理的绩效考评系统

煤炭企业可以引入平衡计分卡绩效评价体系对个人和企业的绩效进行全面、科学、系统地评价，要注意针对自身情况确定指标及权重。

个人绩效考核分为技术成本和数量成本的考核。数量考核即将财务成果分配到员工层面，技术成本即考核个人能力和成果潜力。评价指标一般包括员工生产效率、员工知识能力等。

对企业整体绩效进行考核，既要考虑财务指标，非财务指标同样不能忽视。第一，要将企业的潜能开发放在绩效考评内，潜能开发虽然会增加成本，但有利于培育企业核心竞争力。第二，合理分配企业的社会责任和经济利益，也就是说利益的平衡性一定要贯穿整个指标的选取过程中。绩效考核指标的设立应与企业战略决策相挂钩，帮助企业树立良好的公众形象，吸纳更多的战略伙伴和顾客。

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