关于公立医院如何进行全面预算管理问题的思考

谭喜兰

在大医改的背景下，公立医院实行药品零差价销售，导致收入减入，并且由于政策支持社会资本涌入医疗市场，医院扩张困难，竞争越趋激烈。公立医院必须由原来的规模经济思维转换到医院精细化管理的理念上来，必须向管理要效益。两全面预算管理是实现医院精细化管理的最主要、最有效的工具之一。部分公立医院开始尝试实施全面预算管理，但是多流于形式，效果不理想。本文通过对公立医院以预算管理中存问题的分析，提出了强化全面预算理念、建立全面预算机制和制定预算考核的措施。

全面预算管理

公立医院 精细化管理

引言

《财政部国家卫计委国家中医药局关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社[2015]265号）（以下简称《指导意见》）文件的规定，所有公立医院都必须实行全面预算管理，并要建立建全预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核制度，强化内部预算管理。但是目前大部分公立医院的预算工作只局限于完成上级财政部门的收支预算和项目预算编制申报，并未真正开展全面预算管理，这是因为目前的公立医院存在全面预算管理理念不清晰、全面预算管理机制不完善等间题。本文通过分析公立医院在预算管理中存在的问题，结合现实提出加强公立医院全面预算管理的措施，为公立医院推行全面预算管理提出建议。

通过对公立医院进行全面预算管理问题的思考和研究，使用公立医院对全面预算管理的认识更清晰。全面预算编制就是将医院的总体目标层层分解到各业务科室去执行，这个过程会使医院会更加了解自身的优劣势，促使优化配资医院资源。预算的审批可以保证医院的运行不会偏离预算目标，起到事前控制的作用。预算执行过程的全跟踪，可以实时监控预算目标的实现程度和执行状况，通过分析比较某一期间的执行结果和预算目标，医院可以发现新的发展机会或预算执行中存在的问题和风险，从而采取必要的措施调整经营战略或预算，更好地促进公立医院健康持续发展。

公立医院在预算管理中存在的若干问题

（1）全面预算管理理念模糊，全面预算管理环境不理想

目前公立医院普遍存在对全面预算管理理念认识不足、概念模糊的情况。医院领导未能充分认识全面预算管理的作用，对其重视不足，认为预算就是财务部门的工作。通常与预算相关的文件下来，领导直接下发到财务部门阅办，即使有下发到临床医疗部门传阅，他们也以非医疗专业文件为由，甚至连阅读痕迹都很难找到。所以就算有个别资深的财务人员有全面预算管理理念，但是离全面预算的“全员参與”的基础环境要求相去甚远。

（2）未建立全面预算管理机制，全面预算不全面

一是，长期以来，公立医院由于领导层的不重视，大部分医院并未建立与自身发展战略相适应的全面预算管理制度。医院各科室参与度不高，预算编制的工作主要还是由财务部门闭门独造—非全员。二是，全面预算应该涵盖公立医院的所有经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动。目前公立医院的预算管理现状是：有医疗业务收支和财政专项预算，没有投资和筹资预算；有全年预算，没有按季（月）预算；有全院预算，没有具体业务部门预算—非全覆盖。三是，目前大部分公立医院的预算管理没有执行过程监督和分析，预算和实际业务活动之间相互不影响、相不关联—非全程，全面预算管理不全面。

（3）缺乏有效的全面预算考核指标，预算执行不到位，全面预算管理流于形式

没有有效的全面预算考核指标，或是不做全面预算考核，是大部分公立医院的现状。没有考核就没有管理，像小学生做作业，如果没有老师的批改，那做与不做都没区别了，布置作业就是一个形式而已。全面预算考核是通过对预算完成结果进行检查、考核与评价，为实施奖惩与激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见。没有全面预算考核，就等于没有结果检查和激励，医院的预算执行就会不到位，全面预算管理只是流于形式，预算目标就无法实现。

加强公立医院全面预算管理的措施

（1）全面强化预算管理理念，营造良好的全面预算管理基础环境

全面预算管理是涵盖医院人、财、物各方面的一切业务活动，全员参与的全面、嵌入式综合管理。

1.改变请示审批流程，做到事前控制。在医院各科室的每个经济事项的请示审批环节，增设预算审批流程。预算审批由财务部门或预算管理办公室来完成，首先在预算系统中查打对应的预算项目，有则进行预算核销，通过审核；没有则预算审批不通过。在全院员工心中形成“无预算，不开支”意识，引起大家对预算的重视。

2.加强对财务人员预算和业务知识培训，发挥其在预算管理中的引领作用。历来预算被认为是财务的专项工作，所以全面预算管理的理念在财务人员心中有较清晰的概念和思维。在全面预算管理推行的过程，财务部门通常被设定为牵头部门，但是掌握预算管理内涵、能熟练运用和操作的财务人员不多，因此要对财务人员是加强预算管理知识培训。同时更要加强业务知识培训，只有在熟悉业务的情况下，财务人员才能找出各个环节的管控点，进而协调各层次与各科室之间的关系，发挥财务人员在预算管理中的组织、引领作用。

3.结合政策要求，培养业务科室人员的全面预算管理意识。根据《指导意见》和新《医院财务制度》的要求，医院要实行全面预算管理，并建立全面预算管理制度。医院通过专题宣讲和专家指导等方式，让业务科室人员对全面预算管理的内涵和实质、运用和操作有准确的认识，强调预算管理对医院发展的意义，提高全面预算管理的意识，从而减少全面预算管理的实施障碍。

（2）构建公立医院全面预算管理机制，实行全面预算管理

1.建立全面预算管理组织架构

建立有效的全面预算管理组织架构是推行全面预算管理的重要内容，通过机构设置，明确职责，将全面预算管理的责任进行分配和执行。

第一，职工代表大会。职工代大会是医院全面预算管理的决策机构，也是常设机构，负责审议批准医院的年度预算、和预算执行结果方案。

第二，全面预算管理领导小组。它是全面预算管理的专门机构，但非常设机构，主要由院长、副院长、各职能科室负责人组成。主要制定颁布公立医院全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法等。监督全面预算的执行，并组织预算考核。

第三，全面预算管理办公室。它是全面预算管理领导小组的下设机构，也是常设机构，具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作，包括预算编制、调整、分析以及提议预算核的奖惩方案等。

第四，各业务科室。各业务科室是全面预算管理的执行机构，他们根据自己的职责，编制自己部门科室的预算，经过讨论分析后，执行医院批准下达的预算，同时根据外部环境的变化或政策要求，及时提出预算调整，接受预算管理部门的监督和考评。

2.完善全面预算管理各项制度

全面预算管理是一个人员全员参与、业务全方位覆盖、流程全过程跟踪的庞大复杂的系统工程，必须要建立完善的制度体系来规范和约束。首先根据全面预算管理的内容制定相关的预算编制制度、执行制度、控制制度、调整制度、分析制度、考核制度等制度。其次注意和医院他管理制度相互协调，统一。比如事项申请审批制，就是溶人了预算管理的理念。

（3）制定科学有效的全面预算考核指标体系，使全面预算真正落到实处

全面预算考核就是对预算执行结果的检验。公立医院全面预算考核内容主要有两方面，一是对全面预算目完成情况的考核；一是对全面预算组织工作的考核。全面预算考核小组应根据考核內容制定科学有效的考核指标体系，同时该指标体系还应与公立医院绩效评指标体系相协调，将医院外部环境因素与医院自身业务发展相结合。考核结果要及时反馈到各业务科室，可以促使各项预算工作顺利进行，如有问题也能及时查找原因，改进方法，保证全面预算管理真正落到实处。

结论

无论是政策要求还是公立医院内在发展需求，全面预算管理已经成为了公立医院经济管理的重工手段。全面预算的编制其实是就是将医院战略目标细化的过程，通过对预算业务的执行，流程的管控，实现医院战略目标，达到了医院精细化管理的目的。

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