企业全面预算管理存在问题及改进措施

魏婷婷

企业全面预算管理是依据企业战略目标对内部资源进行优化配置，以预算的方式量化目标，确保企业实现管理目标的活动或过程的总称。企业全面预算管理的参与者包含所有部门、所有人员，所有环节，具有全环节、全过程、全要素的管理特征。正如著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。管理者对企业人力资源流、资金流、实物流、信息流进行整合，从而使企业获取最大效益，完成企业长短期规划。本文通过解析企业全面预算管理存在的问题，就如何进一步加强企业全面预算管理提出改进措施。

企业 全面预算 问题 措施

新星公司多年来一直将推行全面预算管理作为企业提升内部管理水平的一项创新工作，在指导生产经营、降本减费及提高各责任单位的成本意识等方面均取得了较好成效，有力地促进了公司经营目标的实现。特别是在国际油价低位徘徊、汇率波动频繁、海外工程量价齐跌、新能源市场竞争加剧的不利因素下，各项指标均在预算的基础上有所突破。新星石油公司在全面预算管理方面的探索与实践，也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

企业在实施全面预算管理中的常见问题

（1）企业对全面预算管理的理解深度不足。

企业管理者和各基层单位对全面预算理解程度不够深入，表现在公司横向上部门之间，包括生产部门、投资部门、人力资源部门、安全生产部门、财务部门和纵向上各责任部门和基层单位之间往往缺乏有效沟通。预算多数时间还是财务部门的“闭门造车”和“例行公事”，仅凭工作经验序时编报，缺乏和各相关部室的协调沟通，缺乏对当期经营环境变化的及时反映和调整。没有真正把全面预算管理提高到管理核心工作的高度。

（2）预算指标确定的科学性、严肃性有待提高。

预算指标是全面预算的核心和工作目标，预算指标的确定需要相关归口责任部门、基层单位共同参与，但现实是每个单元之间的信息不统一，使得每年预算指标在确定时成为上下级之间的来回“博弈”的游戏。这就造成基层单位在编制预算时留有足够的弹性空间，千方百计增加成本费用预算，压低收入预算或利润目标。由于信息不对称，预算管理单位对于预算执行单位的生产经营情况不熟悉，因此就引发了年初谈预算指标时讨价还价。为了争取相对宽松的预算考核基数，谋取更多的激励性报酬，预算执行单位编报的预算往往偏于宽松。如果以此为依据，层层汇总下来，整体预算就会造成生产经营的预算安排与生产经营的实际相脱节，也就失去了预算管理对生产经营的指导意义。

（3）预算编制方法不够灵活，预算指标的确定缺乏先进性。

有些企业仍处在落后阶段，预算编制的方法依旧采用传统方法。比如采用固定预算及增减预算法，本质是是基于上期预算结果对其进行特殊因素调整，这种方法比较简单，理论上也比较合理，所以使得一些企业一直采用传统的预算编制方法，这种现象容易出现利益分配格局固定化，资源配置效率低下，不利于激发企业预算的创造性以及员工的积极性，不符合企业实施全面预算管理的最初的目的。

（4）预算监控手段不多，全面预算管理有短视行为。

全面预算目标的分解一般采取年度预算方式，并细化到季度和月度预算，以每期进度预算的完成保证年度预算的完成。一些企业为了提高企业经济效益，提升企业竞争力，加大了月度、季度成本费用指标的考核力度。但在实际执行过程中，各类成本费用指标又属于不同责任部门控制和管理，有时为了控制某些费用的同时却忽略了长远效益。如有些企业为了完成预算利润指标不论什么成本，包括一些必要而合理的支出一律进行压缩。这样的结果，成本是暂时降下来了，但对处于一个发展阶段的企业来讲，必然会影响技术进步、设备更新，造成长期成本上升，最终损害企业的长远利益。同时，预算控制手段不够先进，过程监控力度不够。预算管理信息化建设推进力度不够，对各类成本费用不能做到实时监控，事中控制力弱，往往只能在月末报表反映出来后，在下月、下季度实行滚动预算加以控制。

（5）预算分析过于表面化，缺乏深度及高度。

企业预算分析的目的是用来查找问题、提高公司管理水平、从而确保预算目标的实现。很多企业在进行预算分析时，只停留在总部层面，没有深入基层单位，只把预算值與执行情况进行简单的绝对值比较、比例计算，没有更进一步的分析，这样会导致预算管理无法提高，企业经营问题暴露不深。使得企业不能找出自身的原因，得过且过，长此以往分析流于形式，形成恶性循环。

（6）预算管理考核宽松，预算外因素多。

企业在列支成本费用时，是否合法的依据变成是否有预算，使得一些企业在编制年初预算时，想方设法增加成本费用开支。另外，对于预算外开支，也没有进行预算调整审批，更没有事前申请。企业在年底考核时，将会使用各种理由让上级部门对超预算进行认可，主要是为了避免下一年度的费用紧张。因为上述的种种因素，使得预算管理的考核不能够很好的进行，不利于考核制度的严格执行，在一定程度上降低了企业的预算管理水平。

进一步提高企业全面预算管理的建议

（1）明确预算责任主体，激发执行单位主观能动性。

首先明确全面预算管理中各主体的责任，并保证预算编制时各主体做到百分百负责任、沟通有效、配合默契。业务部门负责经营工作量、采购、销售等业务预算，投资部门编制投资预算，人力资源部门责任优化人员安排。财务部门依据各部门的规划计划，再根据实际资金状况安排测算财务预算。财务部门的作用是从财务角度为各业务预算提供预算编制的原则和方法，对各种预算进行汇总和分析，不能取代业务部门的预算编制工作。再次，实施预算时要适当授权，充分发挥预算执行单位的主观能动性，使预算执行单位的责权利对等，以便更好地激发预算执行单位的积极性，促使其更为负责地执行预算。

（2）合理选择预算编制方法，提升预算目标的现实性和先进性。

在预算编制和确定预算目标时应遵循以下原则：

1.编制预算必须遵守国家有关政策、法律和法规，遵守上级部门有关规定。

2.要根据企业的具体情况来选择适当编制方法。企业作为一个经营实体，其业务性质和范围是不断变化的，在预算编制时应该尽可能采用零基预算。同时，在预算执行过程中，再采取弹性预算和滚动预算对目标进行适当修正和保证；固定预算和增减预算可以适当作为零基预算的补充，主要用于一些业务工作量较固定的项目。零基预算是在预算编制时，对下一年度的事项不以经验或者历史值设定预算，均以零为出发点。要从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性，并确定支出数额的大小。

3.要做好与生产经营的相互结合。预算管理来自于生产经营，又反作用于生产经营。在编制预算时，应按照先经营预算和投资预算、后财务预算的程序，采用自上而下、自下而上、上下结合的方式科学合理地编制预算。同时，以价值链分析为主线，科学合理地配置人、财、物等资源，做到综合指标统领单项指标，预算指标之间要做到勾稽关系明确、相互衔接。

4.要加强上下结合。上级预算编制部门要加大调研力度，熟悉基层情况，并发动全员参与。预算编制部门既要听取下级单位意见，也要听取同级部门的意见，最终集思广益，合理确定“跳一跳，摘得到”的预算目标，尽可能减少“讨价还价”情况。预算目标必须具有先进性和激励性，以便激发员工完成预算的积极性，尽量避免资源配置的失误和浪费。

（3）建立可行的动态预算控制系统，确保指标受控。

企业的全面预算管理实际上就是为了能够保证所有的经济往来能够围绕企业目标开展，指标确定后，相关部门都要在企业的生产中采用各种管理手段，达到设定的目标，发挥预算的控制力和约束力。

1.突出抓好月度预算编制和平衡管理，提高月度预算编制质量和执行符合率。月度预算作为年度预算的运行预算，由于预测期较短，在生产经营计划和各项预算基础条件的确定方面较年度预算而言优势较明显。因此，在编制月度预算时，要尽量提高它的准确性，不能简单将年度预算进行月度平均，而是要由各业务部门依据生产经营实际安排好月度业务预算，然后由财务部门汇总平衡好月度财务预算。加强与资金预算和调拨计划的结合，严格做到没有预算就没有支出，严肃月度预算的执行，增强刚性约束力。月度预算一经确定，必须不折不扣地执行，预算外事项要执行严格的审批程序，企业决策层要高度重视，保证月度预算的独立性，尽量减少或避免对月度预算的干扰。从而通过以月保季、以季保年，确保年度目标的实现。

2.围绕生产经营全过程，认真做好预算分析。首先要高度重视月度预算执行分析，建立定期月度或者季度经济活动分析会制度，现场分析解决问题。预算分析要加强与生产经营的结合，既要重点突出，也要反映生产经营全貌。在预算分析会上，既要有财务部门的价值量分析，也要有生产部门的工作量分析。通过梳理，查原因、订措施，以保证企业整体效益的提高。在分析预算执行情况时，不能只停留在预算值与执行情况进行简单的比例计算、绝对值比较，必须对预算差异进行定量分析，找出直接原因，把握问题要害，明确责任主体，提出解决措施。

3.积极推进预算信息化建设，提高全面预算管理效率，真正做到事前预见、事中控制、事后严考核。推进预算管理信息化建设是全面预算管理必由之路。以笔者所处的企业来说，近几年，虽然财务信息化建设推进迅速，会计核算和资金管理推广应用了信息系统并网上运行，但全面预算管理信息化建设还有不足之处。好的预算管理信息系统应该突出预算的实时监控功能，即通过与财务核算系统的连接，对预算执行和资金支出情况进行适时跟踪监控，适时纠正预算执行中出现的偏差。例如通过将编制好的月度预算数导入信息系统，加强对各类成本费用的监控，一旦发生超支倾向，系统立即进行预警提示。通过预警提示，促使我们找出超预算的原因，以便制定相应的措施加以整改，从而真正确保各项预算指标受控运行，确保企业生产经营建设稳健发展。

（4）建立相应的预算考核办法，加强预算考核的严肅性。

1.要建立一整套的业绩考评体系，包括考核指标和考核方式的制定都要公正透明，并确保预算指标的严肃性、权威性和激励性，预算指标一经下达任何单位和个人都不得随意调整。

2.要严格科学考核，把各基层单位和职能部门预算完成情况纳入经济责任制考核细则，月度考核、月度兑现。预算指标考核应与月奖、年度效益兑现奖考核挂钩，量化考核，确定奖励、惩罚细节，并根据每年经营业务范围的变化，及时修订，逐年提高预算考核制度的针对性和准确性。

3.加强外部审计监察力度，进一步完善预算管理检查监督体系和网络，防止领导干部滥用职权，为了完成任期目标采用短期行为，随意调节预算支出项目等，以确保预算执行数据的真实准确。

结束语

目前，各企业全面预算管理水平参差不齐，很多单位对于预算管理认识不够深入，出现很多误区，有时还会对企业带来不利影响。因此，企业管理者要深刻理解全面预算管理的内涵，以企业战略为导向，将全面预算管理变为企业发展的一个有效的管理工具。本文提到的全面预算管理问题是多数企业存在的问题，企业要结合自身发展实际情况分析是否还存在其他问题，使企业的全面预算管理运用更有效率。

[1]赵春明：企业战略管理一理论与实践（第二版）——人民出版社，2009.3.

[2]陈娇：我国企业全面预算管理的现状及改进建议[J].中国经贸导刊，2011（17）.

[3]张长胜：全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.