浅析如何改进石油企业绩效管理激活员工创效动力

曾由美

绩效管理是管理者和员工就如何实现组织目标达成共识的过程，强调沟通、引导与员工能力的提高。近年来，油气需求增速放缓、油价低位震荡，对整个石油行业带来严重冲击。要想在激烈竞争中保持优势，石油企业就需要主动改进绩效管理，激发员工创效动力。本文在粗略研究国有企业绩效管理发展过程的基础上，分析石油企业绩效管理存在的问题，从制度建设、指标管理等方面提出具体改进意觅。希望对国有能源企业提升绩效管理水平提供些许参考。

量化考核 分类管理 沟通辅导

实施科学的绩效管理是现代企业人力资源管理工作中一项重要手段和开发工具，是企业充分利用资源、培育核心竞争力的重要途径之一。要想持续发展企业，保障员工收入，石油企业必须主动出击。通过改进绩效管理，激发广大员工积极性和创造性，提升企业发展内动力，促进提质创效。

基于上述背景，本文结合国有企业绩效管理的发展过程及相关理论，分析了石油企业绩效管理存在的问题，进而从组织体系、指标体系、评价体系等层面，提出绩效管理的具体改进建议。

国有企业绩效管理发展进程

“从零开始”阶段：80年代之前，计划经济体制下的国有企业，有关绩效管理的研究与实践基本处于“零”的状态。

“赏罚调剂”阶段：80到90年代，国企开始制定规章制度对企业及员工进行管理。但管理仍是制度控制下的令行禁止，以业绩为导向的绩效管理还没有萌发土壤。

“主观考核”阶段：90年代初，市场经济萌芽，大部分企业开始技改，引进人才。此时开始对绩效评价有所涉及，但企业考核大多凭主观感觉，对于考核标准也是模糊不清。

“量化考核”阶段：进入21世纪，互联网的使用推动了企业管理实践进一步深化，员工开始渴望成就自我。因此，科学的人力资源管理，量化考核与目标管理被推上历史舞台。

石油企业绩效管理存在的问题

（1）考核指标定位模糊

石油企业的奖金发放多采取人均形式计奖，即将单位奖金与人数挂钩，并没有考虑到现场管理难度、设备数量、风险等级等因素。各单位奖金系数也相对固定，同比例考核差异不大。这种干多干少一个样，干好干坏一个样的考核，严重影响生产积极性。职工人数成了单位奖金多少的关键指标，使得单位一度加大用工需求量，对岗位工作饱和程度关注较低，用工成本的增加制约了企业发展。

（2）奖励措施平均主义

石油企业在员工奖金的发放上存在平均主义现象。倾向生产一线、艰苦岗位、高精尖人才的导向性不鲜明。导致有部分员工带着情绪上岗，工作积极性不高，特别是劳动强度大、工作时间长的员工牢骚满腹，给现场安全生产及科研工作发展埋下隐患。

石油企业绩效管理改讲措施

要解决绩效管理中存在的问题，企业就要以分层分级考核为方法，用绩效引导約束，用激励释放活力。形成人人有指标、层层有责任、奖惩凭贡献的良好绩效氛围，以激发整体创效活力。

（1）制度建设，规范工作标准

分层面制定考核制度，体现“结果导向、量化考核”。以采油厂为例：

1.厂级层面，制定符合本实际的绩效考核管理办法。确定考核原则，成立绩效机构，明确工作职责，设置基础管理考核、绩效目标考核、专项工作考核等考核大类，逐级传递责任，实行动态兑现。

2.基层内部，成立绩效考核领导小组。贯彻绩效政策，优化岗位设置，实行岗位差异激励，通过定量考核和定性评价两种方式，核算考核结果。

3.员工层面，立足过程控制、常态管理、动态奖惩，加大荣誉激励，明确奖惩范围，实现强激励、硬约束。

（2）指标管理，体现绩效引导

采用SMART原则设置效益、营运、人员、服务四种指标类别：S代表具体，绩效考核要具体便于实施；M代表量化，绩效指标要数量化或行为化，可验证；A代表可实现，绩效指标设定要合理；R代表相关性，绩效指标要与本职工作及其它工作目标相关联；T代表有时限，注重完成指标的特定期限。

明确一般管理人员、专业技术人员、操作服务人员三类人员的关键指标（见表1），指导岗位合同指标设置，实现绩效指标“下接地气、上接天线”。

（3）考核管理，深化绩效导向

结合企业发展形势，贯彻提质创效，强化工效挂钩，重点实施“三大措施”，突出激励影响。

1.设置奖励系数，强化岗位激励。倾向一线岗位、艰苦岗位，明确岗位级差，促进员工主动成才、岗位提素、集体增效。

2.拓展交叉考核，形成循环体系。形成上级评价考核、下级满意度考核、同级互相考核、领导小组综合考核的“四位一体”交叉考核机制。

3.客观考核检查，保障公平公正。实施月度不定期抽查，季度分系统定期检查，年度综合检查，把评判始终放在现场。

（4）沟通辅导，促进持续改进

绩效沟通和辅导，是实现员工绩效目标、提升员工岗位胜任能力的重要环节。以采油厂为例，可分五步构建绩效沟通机制。

一是全员公开。采用单位结果公示和个人结果公榜的两级公开方法，使单位和个人及时掌握自身指标执行情况；二是信息反馈。立足交叉管理原则，逐层收集员工和单位对考核结果的异议和政策执行的建议；三是评审定级。公示结束后，在汇总指标完成情况和信息反馈情况的基础上，审定绩效考核结果。四是问题整改。考核期结束后，立项整改；五是改进提升。分析绩效考核结果，督促提升。

结束语

规模大、人数多、平均主义思想顽固是国有企业的特点，如何调动员工的积极性？如何改革效果更佳？曾深深困扰着石油企业。本文正是基于此背景，在借鉴相关的理论研究和科学实践的基础上，提出了一些具体措施，希望通过指标层层分解，责任逐层传递，强化岗位激励，来打破“大锅饭”、平均主义，拉开绩效差距，彰显“收入凭贡献、业绩靠争取”的思想。从而激励员工立足岗位，主动成才，提素创效，以提高企业核心竞争力。

[1]何琪.从绩效考核到绩效管理：人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛（学术研究卷），2007，4.

[2]丁洪涛，童里里.国有企业推行绩效管理体系的研究[J].企业天地.2010，2