多品牌策略在日用洗化行业的应用

付子健

随着改革开放的进程，国民经济取得了长足的发展，国民整体的生活水平也稳步提高。日化行业迎亲了又一个需求高峰，我国日化企业进入了快速发展的黄金时期。当今日化行业竞争激烈，品牌竞争战成了企业组织占领市场的主要方式。品牌往往象征着高利润，高市场占有，高附加值。品牌效应在市场中举足轻重。

本文通过对我国日化行业现状的分析和总结，以宝洁公司的百年发展历程为依据，结合我国目前新发展机遇，运用供给侧结构改革策略，总结总用国内外优秀的学者专家的理论研究资料，希望能对我国日化行业的未来发展有所借鉴。

日化行业 多品牌战略 宝洁

研究背景

当今中国日化市场潜力巨大，目前占据洗涤剂市场第一位和化妆品市场第二位。主要以实体销售和网络销售为主，互联网+的创新潜力和物流产业的配备联合为我国日化行业的商业模式创新打开新路。我国日化产业的产品按接触和使用频率划分可分为生活必需产品和高端奢侈产品，按照使用用途的角度划分，可以分为化妆类，洗漱类，家居类，装饰类等内容。目前我国日化本土厂商主要包括自然堂、霸王、立门、珈蓝集团、以及上海家化、百雀羚、相宜本草等。在这样的竞争格局下，我国日化产业要想实现充分与国际模式接轨，占据有利地位，面向世界发展，就必须牢牢把握住品牌战略的核心价值，实现日化产业的品牌累积。我国日化产业品牌战略变革迫在眉睫。

宝洁公司现状与发展

宝洁（简称P&G），创始于1837年美国的俄亥俄州，是全球日化企业的龙头产业。1998年宝洁公司进入中国市场，成立了我国第一家合资企业一广州宝洁。宝洁总部设立在广州，在北京、上海、成都等地均设有分部。如今，宝洁公司拥有14万员工，在全球80个国家和地区进行业务开展，提供的产品和服务畅销180多个国家、地区，服务受众多达40亿人。

（1）多品牌开创时期：19世纪80年代，宝洁公司开始在肥皂行业里进行多品牌探索，生产包括象牙牌肥皂在内的30多种不同类型的肥皂。例如专f J洗衣和洗碗用的片形肥皂-CHIPSO.1962年，继此有推出了CAMAY牌香皂，公司存在了两个不同的品牌，这是宝洁公司多品牌开端的雏形阶段。

（2）宝洁多元化时期：为开拓全球市场，宝洁把产品线领域向异质市场扩展，上世纪40年代宝洁又成功开创了一系列新的品牌。1946，年，成功研制开发汰渍，这是宝洁公司的一大创举，开拓了清洗剂的新高峰。1955年，开创佳洁士，成功深入口腔护理行业。研发了第一种含氟能显著防蛀牙膏。1961年又成功开辟了可抛弃式纸尿裤帮宝适。1967年推出碧浪洗衣系列，研发第一种加酶的洗衣剂。1968又推出品客，全球第一种可重复密封的罐形薯片。此时宝洁公司可以说是全面开花，硕果累累的阶段。

（3）全球化时期：1980年之后，宝洁与高露洁、联合利华、汉高等企业在传统业务上激烈竞赛的同时继续开拓新的业务，在这一阶段逐步渗透到亚太地区，深入亚洲市场，并利用其核心的技术和品牌形象充分占领市场。

宝洁公司品牌战略研究

关于宝洁公司的多品牌战略模式，我们可以将其分为如下两类，母子品牌组合：宝洁公司的母子品牌组合模式主要体现在以P&G为主打的核心品牌形象，在消费者心中不可撼动的位置，使得消费者十分乐于接受其母品牌光环围绕之下的子品牌产品。而公司的子品牌则以相对优质合理的价位，较好的用户体验，为母品牌形象的塑造起主推作用。这样双向的子母品牌战略，是宝洁公司历经百年而不衰的核心秘密；线性多品牌策略：即在实际运作中将公司的产品分成若干类产品线，在各类产品线下又分为若干品牌，公司的策划安排活动和组织构架均已这样的线性条理进行分配。如图所示，在这个过程中品牌之间的关联性的重要十分凸显。

宝洁公司多品牌战略运作模式可谓是业界标杆，是标杆管理典型的目标企业。不论是在中国还是在国际，广阔的品牌规模都为其带来了高额的利润。下面，我們要一起探讨有关于宝洁公司对多品牌的实际操作策略，例如，“品牌经理”制度：宝洁公司能够保证每一独立品牌成功运作的原因就在于为每个品牌都单独配备一个具有高度前瞻和灵活性的品牌经理。品牌经理通过把与核心业务流程有关的一系列工作纳入到一个专案员或者团队的范围内，实现了高度的流程型团队运作模式。品牌经理在实际工作中并不具有很大的权力，更多的是与团队中其他成员的合作和协调。这样的品牌经理制度使得宝洁公司在运作品牌战略的同时，也实现了组织的团队化、分权化、矩阵化。为开发新产品，占领市场份额，提供了坚实的制度保障；成功的品牌管理原则：宝洁公司的品牌管理原则是一大亮点，可以从组织文化的角度来理解这样的管理原则，其核心价值为宝洁多品牌战略起到了凝聚、指向和激励作用。例如：消费者至上原则；创造成功的品牌；推出最优的产品；与消费者建立良好的互动关系。这四条原则成为宝洁公司长期建立与消费者互动沟通关系的钥匙，在一定程度上有利于拓展宝洁公司的ONE TO ONE战略模式。成功的广告策略：说起宝洁公司的广告策略，那就不得不提到宝洁公司成功的产品定位。以宝洁公司的洗发产品为例，“海飞丝”洗发露在广告中以蓝色的背景，使人联想到大海一般的凉爽感觉，又结合“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，成功给消费者传达去屑、清凉、舒爽的品牌价值。另外，“潘婷”也以黄色的包装，突出了暖意和滋养的感觉，其主打的产品也体现出修护、焗油的特点，内外呼应，让消费者产生购买的欲望。差异化的营销战略：宝洁公司并不是把旗下的产品以简单的贴标形式卖给消费者，而是追求其产品的差异化，体现在横向差异和纵向差异两个方面。例如针对洗发水市场，推出海飞丝、飘柔、沙宣等满足不同消费者的不同洗发需要。又如针对女士市场推出伊卡璐满足洗发需求、护舒宝满足护理需求等等。通过细化产品特色，精准定位，强化品牌差距，使得各品牌所针对的市场不会有所重叠，进而给每个品牌都塑造出其发展的空间。

宝洁公司运用多品牌战略出奇制胜反映了多品牌战略的确具有不可比拟的好处，但是近年来的实际情况却也体现了一系列多品牌战略的弊端，我们做如下讨论。

（1）多品牌战略的优势：避免公司整体形象混淆。众所周知，宝洁公司是一家综合性的大公司，其经营产品门类之多，数目之大，令人叹服。试想若用同一品牌包装不同的产品，则在某些弱势品牌的经营上必定会带来一系列不好的客户反馈，那么根据放大原理这样的不好的信息必然会对同一的品牌形象造成不好的影响，冲击宝洁自身的核心价值。但是用多品牌战略则可以优先避免这一点，面对效益差的企业可以利用积累起来的资金和口碑进行收割战略或者放弃战略，并不会对其他的品牌造成过大影响。宝洁公司常年经营的品牌间隔也不会使上述情况发生；占领更多的市场份额，填补市场空门。根据2001年的数据调查，我国日化行业中宝洁公司品牌占有率高达51%。可想而知多品牌战略效果显著。需求变化日新月异，千差万别，多品牌战略可以帮助宝洁公司占领不同的细分市场，迎合不同的消费需要；实现资源和经验的共享。宝洁公司最擅长的技术便是移花接木，例如宝洁公司将飘柔的核心技术嫁接到海飞丝，通过一系列差异化的经营，使得海飞丝从飘柔中新生，成为一股新的力量。取得了1+1>2的奇迹。另一方面，宝洁公司也预想到不同类型的品牌会有所竞争，产生内耗，但是宝洁宁愿内部竞争也不给外人以分割市场的机会，那么内部力量外化成了强大的竞争力，实现了资源和经验的竞合演绎。

（2）多品牌战略的劣势：营销角度主要有：定位不全，宝洁主要推广的市场还是集中在城市，农村使其最大的弱势领域之一；内部竞争激烈，也可以看作是一种内耗；产品创新不足，近年来宝洁公司的新产品推出进入停滞状态，所做的也只是原有品牌的固有产品线的推陈出新，如海飞丝对抗头皮PM2.5的新型洗发露，其实和以往的强效清洁并无实质差别；定位超前也是最大的不足之一，例如“激爽”这个品牌，在考虑消除疲劳方面忽略了女性香氛的需求，导致了失败；渠道方面主要有：宝洁公司主要经营的渠道有一级渠道和三级渠道。一级渠道中宝洁直接提供给各大卖场终端，如沃尔玛、家乐福等。在三级渠道中，宝洁先是在省会大城市建立一到两个经销点，由此建立若干级别的经销商深入到三四线城市。这样的传统渠道运作极大地违背了现阶段网络化、电子商务的运营模式。例如最近宝洁携手京东进行互联网模式转型。这样导致了一系列的问题，如一级渠道逐步饱和，互联网线上的超市产业竞争激烈。无法提供更多的利润，三级渠道利润减少，加之联合利华，欧莱雅的进攻，宝洁正处在危机之中。要么电子商务要么无商可务，这句话在逐渐成为现实。

宝洁公司的模式对我国日化产业的借鉴

（l）宝洁战略反思

从宝洁公司的多品牌战略运用实例中，我们认识到多品牌战略并不是万能的，而且随着时代的变化，互联网+的新态，创新和改变才是长久之计。我们在选择多品牌战略的时候，要时刻考虑到如下的几个条件，不可盲目采取多品牌。要结合行业和产品特征。多品牌战略不是万能的，要具体问题具体分析，尤其在一些个性化需求不足的市场上，多品牌战略可能没有施展的余地。同时也要参考企业自身的经济实力，多品牌线必然会要求有强大的资金支，有足够的渠道网络，促销实力。一些刚起步的中小型企業不太适合对品牌策略。要细致的开展市场调查，发现差异。多品牌战略在前述中讲到，并不是简单地贴标出场，而是基于市场差异的角度，从终端需求的不同出发。也就是说要求企业要进行细致的市场调研，充分的市场预测。宝洁瘦身战略让我们看到宝洁改革的决心，这也是向我们传达一个信号，多品牌战略并不等于多，而是在于精。只有精细的多品牌战略才能支撑企业的发展，例如宝洁瘦身战略中剔除掉那些投资报酬率较低的产业，维持和深化核心品牌，从而集中资源优势，发展主打品牌。

（2）经济新常态下我国日化行业展望

何为经济新常态？经济新常态就是在经济结构对称态基础上的经济可持续发展，包括经济可持续稳增长。经济新常态是强调结构稳增长的经济，而不是总量经济；着眼于经济结构的对称态及在对称态基础上的可持续发展，用增长促发展，用发展促增长。

在这样的新常态下，我们要切实结合供给侧改革的新要求，围绕在“中国制造2025”的主线之下，以中国日化大梦想为依托，迈向全方位、大格局、大视野的中国日化新未来。

拓展营销渠道、占领市场份额。在发展日化品牌的过程中要注意多渠道的应用，不仅要考虑传统零售行业的应用，更要紧跟电子商务和互联网+的潮流，多角度发力，结合自身产业的特点，尤其是媒体和网络这块。比如御泥坊这个品牌，通过与各类美妆app销售平台的合作，实现了自身的发展。当今互联网可谓是一个网红时代，日化行业和网红经济密不可分，要妥善利用好微博、微信和一系列的社交平台，和电子商务运营app。

创新利益增长点，确定产品定位。现阶段，我国日化行业发展基本稳定，但长期处于外国品牌的强竞争格局之下，本土品牌只能处于低端的供给格局。并不是我国的消费者的需求不足，而是我国本土的日化产品的质量、技术跟不上。为此，日化行业要深入落实供给侧结构性改革，创新利益增长点，明确产品的定位。将本土的消费需求和自身的生产能力匹配。

加强国际合作，观察国际市场。中国自从加入WTO以来，深入和国际伙伴开展交流，取得了显著地进步。但是也存在一系列问题，如市场一产品供给矛盾没有解决，核心技术缺失等等。我们要在取其精华弃其糟粕的方针指导下，学习国外先进企业，如宝洁、联合利华、欧莱雅的成功的商业模式，探求其内外的管理机制，做到与世界接轨。

[1]董秀春.品牌营销与管理[M].北京：中国财政经济出版社，2013.10

[2]施华玉.方丽.戴宗群.中国日化与国际接轨的对策思考[J].国际经贸，2015.5

[3]韩培.甘然.浅析中国日化行业的品牌策略[J].营销策略，2016.12

[4]王菲.对企业多品牌战略运用的利弊研究一以宝洁公司为例[J].经济研究导刊，2015.9

[5]傅红平.浅析企业品牌战略研究[J].经济师，2016.11

[6]刘琼.经济新常态对经济发展和传统经济法律管理的影响以及应对对策的研究[J].商业故事.2016（07）：70.

[7]殷雨时，王宁.新常态下推进沈阳高职院校党建工作创新研究[J].辽宁省交通高等专科学校学报.2016（04）：62-64.

[8]孟英伟，于兴艳.经济新常态下高职创业型人才培养模式对策研究[J].市场周刊（理论研究）.2016（10）：127-128.

[9]赵晨.经济新常态下如何通过优化居民消费结构推动产业升级[N].山西经济日报2017.10

[10]宝洁官网.http： //www.pg.com.cn/2017-04-1/2017-05-20