华为的财务管理思想分析

邓小巧

当大多数国入的眼球还停留在美国的苹果和中国的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）、话题还在围绕着首富和房地产的时候，一家中国的跨国公司“華为”已经悄悄进入“无人区”，成为全球ICT（信息和通信技术）的领头羊和探路者。本文通过分析华为的财务管理思想与模式，学习华为成功之处，期望给其他企业带来一点参考价值。

财务管理

账务集中模式 会计核算

华为财务管理的目标

财务管理的目标是什么？教科书的答案是实现企业价值最大化。这一答案在理论层面无比正确，但要运用于企业的财务管理当中，不易落地。华为发展纲要第11条写到“我们将按照我们的事业可持续发展的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化”。这一制度的新意在于，将利润目标合理化，而不是最大化。利润合理化相比利润最大化，一是可以拒绝短期行为，二是可以培植深耕土壤。

不可置疑，做企业需要追求利润，但如果把全部着眼点放到追求利润最大化上，极易造成公司行为短视，使得公司只顾眼前利益而忽视公司长远的发展。要实现可持续发展，有时需要企业承担诸多不能立即产生回报的成本费用，如研发支出、企业文化建设支出、人力资源建设支出等。这些支出构成了成本费用，会减少公司当下的利润，但对公司长远发展不无稗益，甚至可能对公司未来参与市场竞争起决定性作用。

打破法人构架的账务集中模式

华为的会计核算不同于很多企业的做法，也不同于一般的集团企业的做法，它打破了法人架构这一局限。华为旗下注册的子公司多达数千家，但这些子公司并没有独立的财务部门，华为的全部会计核算人员集中办公，集中在一起做会计核算。华为全球统一的账务核算体系优点表现在四个方面：一是，效率高，成本费节省。每一个工作岗位足够细分，在此岗位的人员对该工作易做到熟练；集中处理会计核算，需要会计人员较少，人工成本降低，沟通成本也随之降低。二是，账务核算的独立性很高，监控能力很强。三是，账务处理偏严。收入确认标准严格，费用成本确认扎实。华为的利润和经营活动净现金流量保持高度正相关。华为真正做到了既有利润又有现金流，所以可以每年给虚拟股东分红，并且分红比例相当高。四是，数据客观公允，绩效考核相对公平。

审计监控是提高会计核算质量的前提

如何保证会计核算的质量，这就必须要淡到华为的内部审计监督。华为的内审机构隶属董事会，权威性很高。会计核算是对业务真实性的监督，内部审计是会计的核算实现再监督。

华为的内审着力点早已不是会计核算了，事实上关注会计核算已不足内审工作量的5%，IFS变革后华为内审方向已前置为业务合规性。只有账务监督与审计监督同时做好了，财务数据质量才是有保障的，才值得信赖。有这样的数据作支撑，财务管理才能做到真正发挥作用，同时财务管理又会反作用于业务，如此闭环就能实现公司管理的良性循环。华为的内部审计已经走出了财务审计的范围，主要针对业务合规性发力。这是一种管理提升，这种提升有赖于技术的进步，华为的会计核算已能逐步做到自动化处理。未来的会计核算将很少需要人的判断和操作。通过标准化的流程，人工智能化就能进行账务处理。

分好蛋糕才能做大蛋糕

华为发展纲要第2条写到：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。”可惜，华为的“狼性文化”被不少老板理解为对员工要“狠”一点，要让员工更多地加班加点，对华为员工的高薪酬和股权激励却视而不见。只顾做大蛋糕，而不管分好蛋糕，这是对华为人力资源文化的误解。实际上，华为的成功是基于人性文化与狼性文化并重。

人力资源增值与人工成本增长高度正相关。企业自然希望最大限度地激发员工潜力，创造更多的利润，而从员工的理性来说，在报酬没有显著改善的前提下更愿意追求工作舒适度。人工成本与利润是一对矛盾：一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢？华为发展纲要第69条这样论述：“我们不会柄牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平”。

财务必须融入业务

华为发展纲要第81条规定：“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果”。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

财务与业务的关系可从两个维度看；其一，监督业务，对业务成果的真实性进行审核，并作出记录；其二，服务业务，为业务协调资源，为业务决策提供支持。站在财务的角度，监督业务很容易做到，教科书上就有现成的方法；服务业务则很难，一方面财务放不下架子，习惯充当监督者的角色，另一方面自己不了解业务，不知道从哪个方向帮助业务，甚至担心自己的帮忙与监督职能发生冲突。财务服务业务，好说难做。财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，华为财经管理部提出了“四化”标准：财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化。

结论

通过学习华为的财务管理，不难发现，华为将财务中的多种矛盾由对立转化为统一，如利润最大化与可持续发展、会计核算与审计监控、人工成本与企业利润、财务与业务。这种管理模式的成功印证了非此即彼的思想是错误的，好与坏都是相对的，只有将矛盾两者有机统一才能达到一加一大于二的理想效果。华为将财务管理的目标、会计核算、审计监控、人工成本、业务融合等方面都纳入了企业发展纲要，以制度来严格规范、执行，真正意义上做到了把想做的、敢做的落到实处，为公司的管理与企业价值最大化做出了贡献。

[1]金烨.华为：“短板”上市[J].中国经济和信息化，2010，（5）.

[2]杨阡陌.华为变身待售者曲线美国上市[J].IT时代周刊，2008，（ll）.

[3]赵何娟.华为上市还是不上市已到抉择关口[J].新世纪，2010