铱星项目的沉浮——从项目管理的角度谈起

邱婉玉

从项目管理的角度出发，回顾铱星项目的各阶段，分析铱星项目失败的原因：投入不断提高、领导的领导力问题和不合理的董事会结构。基于此，总结了长期-概念开发型项目的经验教训：合理评估项目、商业计划需结合价值评估、通过外包分散风险项目成本、优化组织结构。

项目管理 铱星 问题与经验

引言

近年来，项目管理快速发展，逐步成为现代管理科学的重要组成部分。第二次世界大战之后，项目管理从最初的国防、航天、建筑领域迅速发展到目前的电子、通信、计算机、软件开发等行业乃至政府部门[1]。

本文以摩托罗拉公司的铱星计划为例，结合项目管理的有关方法，从铱星计划项目启动、风险管理、项目初期、卫星发射与迅速发展、迅速衰退等方面详尽地对该项目进行了回顾，描述了利益相关者的矛盾。希望通过分析铱星计划的失败原因，得出项目管理的相关经验，为高新技术企业新技术开发项目管理提供合理的思路与建议。

回顾铱星项目

（1）产生背景

1985年，手机技术尚处在起步阶段但是以惊人的速度发展着，AT&T预计到2000年拥有4000万用户[2]。手机技术是基于塔对塔传输，每个塔或者地面站的接收口都只能在卫星的可视范围之内，手机用户也要靠近接收口。此外，高山等物理屏障也会产生阻碍问题，限制很多地区的服务。通信卫星投人就使用的是同步卫星，其高度意味着用户需要庞大的电话和0.25秒的延迟。因此，产生了卫星靠近地球的替代方法。

铱星的革新是使一个巨大的星群低纬度卫星接近地面400至500米，以减小手机体积，降低声音延迟。此外，铱星整个系统改为由卫星之间直接传递。随后，全球无线手机诞生，人们可以通过它随时随地与他人交流。

（2）项目启动：商业论证

就铱星项目而言，它所追求的是商业上的成功，因此，它必须存在确定的客户基数。A.TKearney ， Booz ，Allen&Hamilton和Gallup的独立研究指出，3400万人有使用手机卫星服务的需要，并且到2020年这个数字将增长至4200万人。在其中。铱星预期420万户是只用卫星的用户、1550万户是卫星和全球漫游的用户、2230万户是只用全球漫游的用户。

铱星的无亏损预期是如果每个消费者每个月合理使用，全球消费者应该在40万至60万之间。铱星的发射时间是1998年，它希望在一年之内回收所有投资，到2020年，铱星预计有500万基数的用户。其最初目标市场是纵向市场，包括政府、军事、公共设施等领域。

利用自身的市场资源，铱星在采访了42个国家的2.3万人、调查了超过3000家公司之后，似乎找到了一个有吸引力的市场。此外，几年来，摩托罗拉公司以行业领军者的身份赢得了良好的信誉。它希望借助铱星计划占领市场，即使不能提供服务，也可以凭借重要的专利技术，使其在几年内成为卫星通信业的巨头。

（3）风险管理

合理的商业模式能够识别项目风险，总的来说，铱星最初的风险有以下几个方面。

1.技术风险

尽管摩托罗拉公司有现有的技术资源可以提供，但是铱星仍然需要开发多项高端卫星通信辅助技术。此外，铱星项目进度超过10年，在高新技术日新月异的情况下，不得不考虑技术退化的风险，10年后再让顾客感觉评估产品是件非常困难的事情。

2.财务风险

铱星项目的投资以10亿美元为单位测量，包括技术开发、制造和发射卫星、地面支持设备的建设、市场营销和监督等，但是投资者不愿意将几百亿美元的资金投在一个想法或项目中。个人投资虽然是可能的，但是大部分初始资金来源于该项目的成员，摩托罗拉公司以自身为最大干系人保证了最初的资金贷款。

3.市场风险

市场风险是铱星面临的最大风险，每个成员都希望能够与区域内的顾客签订合同，从而再一次在铱星成员之间分担风险。在产品尚不存在、局限性不明、订立合同和系统运作时间内可能发生重大技术变化的情况下，每个成员不得不疯狂与客户签订产品合同，这使得激励投资合作伙伴立刻进行营销变得十分困难。市场风险给融资带来了很大困难，没有充足的客户基础，也增加了财务风险。

（4）项目初期

1992年，銥星项目得到了通用电气公司、洛克希德公司和雷神公司的强力支持。一些公司希望加入卫星技术的革新中，另一些公司则害怕技术曲线成长带来的失败。每一个时期，铱星都有许多战略合作伙伴，但是项目进行的都很缓慢。

1992年8月，铱星项目提出，要开发66个卫星集群，预期在1998年运营，最初估计成本为33.7亿美元。当摩托罗拉公司尝试证明他们在“通胀市场项目”上的投资和希望公众更快接受这些项目的时候，市场财务分析人士却保持消极态度。第一，顾客是否愿意支付不低于3000美元的价格以购买一个卫星手机，并且还要支付每分钟3至7美元的高昂话费？第二，建筑物和汽车是系统信号传输的盲区。第三，低飞卫星坠毁至地球大气层，会导致高昂的成本。第四，初始成本将接近60至100亿美元而非之前估计的33.7亿美元。此外，陆基电话业务将在多个国家扩展，成为铱星的威胁。初期商业计划需要定期进行重新评估，但是害怕错失良机、不考虑成本的想法占据了铱星项目管理的主导地位。

（5）卫星发射与迅速发展

1997年1月10日上午11点28分，载着全球定位系统的火箭在发射时爆炸，而此次发射本预计在1996年第三季度进行。尽管爆炸原因得以查明，但仍影响了铱星计划的进度。其他发射计划也因为种种技术问题而延迟。

1998年11月1日，铱星系统正式启动，这标志着11年的项目投人运营。次日，铱星开始提供服务。伴随着铱星系统的运营，很多经济学家预计在未来几年内，该项目每年可获得60亿至70亿美元的收益。1999年1月25日，在收益讨论会上，铱星CEO Ed Staiano宣布：1998年第4季度，铱星的无线网络覆盖了全球，系统表现远远超过了预期。CFORoy Grant则补充，铱星成功通过750万股票销售募集到了2.5亿美元，超出了所需的平衡现金流。

（6）迅速衰退

铱星项目的发展经历了10年以上的努力，但它的衰退仅仅用了几个月的时间。1999年3月，铱星开始出现财务问题。其债务条款的目标要求它在3月底拥有2.7万客户，完不成这一目标将会导致消费者信心成螺旋形下降，而综合市场情况，这是不可能实现的任务。因此，铱星计划宣布要改变8億美元的抵押信用合同（如表1）。

此时，铱星最高时期73美元的股票跌至20美元，1999年5到7月，铱星官方宣布不能在8亿美元的贷款下完成具体目标。投资方给予铱星三次延期之后，每个人都似乎认识到铱星项目的重组发展将愈加困难。1999年8月12日，铱星申请破产保护，成为史上20大破产保护之一。13日被纳斯达克停盘，每股股票跌至3美元。

失败的原因分析

铱星商业上的失败，使其成为20世纪90年代最为典型的的商业案例之一。三个主要因素导致了铱星的失败。第一，不顾潜在未知技术、市场缺陷进行盲目的投资。第二，CEO不愿意削减投资并适时地放弃项目。第三，董事会的构成结构阻碍了对公司的有效管理。

（1）成本控制问题

不管商业计划存在多大的问题都将项目继续下去，摩托罗拉的这个决策是不断提高投人的经典案例。继续投资理论的基础是“沉没成本悖论”：基于以前投资的规模而非预期收人回报制定决策。增大项目投人基于以下原因：对未来收益的信心；对改变项目前景的信心；能从项目中获得尊重；即使项目失败也能回收大部分投资。摩托罗拉对铱星项目的投资符合以上条件。换言之，綸？可能知道存在问题，高层管理者仍然盲目投资铱星项目。

铱星在1998年的内容说明书中关于风险部分的说明长达28页，包括以下内容：高资本杠杆结构、设计局限性、服务的局限性、手机和服务价格、手机网络建设、缺乏合作伙伴的市场支持等。从概念设计到开发的很长一段时间里，几乎没有证据表明，铱星面对这些风险采取了合适的应对方法。他们的注意力仅仅集中在技术上。这可能与公司文化有着密不可分的关系，摩托罗拉公司在为客户开发新技术方面60年的成功经验，导致了它对新技术的盲目自信。

（2）领导者的领导力是一把双刃剑

Edward Staiano在1996年末成为铱星的CEO，此时，公司已发射了大部分卫星。Edward在摩托罗拉的任期内，以苛刻和集权的领导风格著称，认为领导理所应当全力支持自己的项目，所以，他倾向于对项目过多投入，对削减成本方面则不大关注。即使项目的商业计划存在诸多漏洞，他的性格使他很难做出放弃项目的决策。

（3）董事会结构阻碍公司管理

1997年，铱星董事会由28名成员构成，其中27名不是铱星的雇员就是由合作伙伴任命的。不考虑董事会规模，这种组织结构存在两大问题。第一，董事会缺少外部成员专业、客观的观点；第二，大部分成员由合作伙伴任命，给铱星对合作伙伴施压带来了困难，最终，阻碍了铱星对自身进行恰当管理和与合作伙伴进行有效合作。

经验教训

（1）适时评估项目

长期概念一开发型项目会给项目管理带来很大挑战。这些项目往往在项目初期看起来有着很好的前景，但当进行到中后期，及实际产品或服务阶段时，市场环境、公司提供服务的能力和产品竞争力都会随着时间的变化发生巨大的变化。

对于长期概念一开发新项目的管理，一个简单的模型就是两阶段项目。第一阶段本质上是策略阶段，提供在第二阶段获得继续投资和增长收益的机会。第一阶段结束后，项目经理必须结合市场环境、竞争情况变化，对项目进行重新评估。铱星可以据此分为两个阶段：第一阶段（1987年-1996年），摩托罗拉开发铱星技术；第二阶段（1996-1999年）摩托罗拉建造和发射卫星，由于缺少第二次评估或者管理者不愿进行第二次评估，导致铱星追加投资，在该阶段投人了大量资金。

（2）重视商业计划，结合价值评估

回顾铱星项目，20世纪80年代初，铱星的商业计划是可行的，但到了1996年，手机的快速发展侵占了铱星的目标市场，而铱星的技术也未能解决设计、成本和运行难题。这是因为铱星的管理者未随时间的推移、市场的变化及时调整商业计划。铱星首批66颗卫星的高昂的研制费、制造费、发射费和系统正式运行阶段每年高达几亿的维护费使它在初期只能把产品定位于“贵消费”，这就使用户数量大大减少；再者铱星手机的价格太高。在高成本运营以及世界移动通信的高速发展的背景下，铱星公司不得不申请破产保护。

做好商业计划是应用这一方法的关键。当需要重新评估项目价值时，项目经理必须和先前的模式相比较。在评估的过程中，公司应客观地评价新的市场数据和自身满足顾客需求的能力。当项目经理由于自身因素，不顾明显缺陷固执己见的时候，董事会就在制止盲目投资中，起着重要作用。

（3）以外包形式减少风险项目成本

摩托罗拉公司在和铱星的关系中得到了诸多好处。在设计、发射、运行66个卫星上和制造部分手机上，摩托罗拉公司与铱星签订了价值66亿美元的合同。这些合同，促使摩托罗拉公司不顾商业计划的明显缺陷而继续投资，因为铱星项目失败，摩托罗拉公司仍然可以获得巨额利润。

（4）组织结构对项目管理有重要影响

铱星董事会的教训是显而易见的。28位董事代表着不同公司的不同利益，很难正常运行。而这种由投资商代表组成的董事会在启动高新技术上非常流行，他们都有很多投资者，通常在董事会上由于各自利益不同难以达成一致决策。就铱星而言，根据其财务状况，摩托罗拉从中获得了过多的合同受益。对于内部主导、多投资方组成的铱星董事会来说，难以具备其应有的警惕性和支持性。

[1]赵晓东.三峡龙政500KV输电线路工程项目管理案例分析[D].大连：大连理工大学，2002.

[2]Judith Bird，Cellular Technology inTelephones，[J].Data Processing，1985（8）：37.

[3]哈罗德·科兹纳.项目管理——计划、进度和控制系统的方法[M].北京：电子工业出版社，2014：997.

[4]谭旭峰，董薇.“铱星陨落”启示录[J].中国高新区，2004（8）：43-44.