上海电信划小承包改革举措与现状分析

瞿冠元

划小承包是上海公司落实集团全面深化改革的重大战略举措。通过解放生产力，创新管理机制，激发企业活力，夯实收入责任，推动企业发展再上一个新台阶。经过几年的探索和实践，取得了一些成绩，也存在着一些不足。做好划小承包必须真信、真会、真干，以激发人员活力为核心，做强做大支撑为保障，聚焦重点领域，因地制宜，真正发挥划小承包在企业发展和价值成长中的促进作用。

划小承包 改革举措 现状分析

中国电信作为一家百年老店，其改革发展史就是生产关系不断适应生产力发展的历史。改革开放以来，中国电信经历了政企分开、公司化运营、主实业海外上市等重大改革，特别是通过十来年的战略转型，企业发展方式有了很大转变，在激烈的市场竞争中保持了稳健的发展。

上海作为东部经济发达地区，早已过了通信大发展的时期，上海电信虽然与移动、联通相比，长期坐拥市场份额第一的位置，但随着基础业务的市场饱和、新业务新技术的不断进步、互联网企业的崛起，上海电信所面临市场环境正发生着深刻的变革。中央全面深化改革的指导意见中指出，国有企业要按照五大新的发展理念和供给侧结构性改革的要求，推进体制改革和机制创新。2014年，中国电信上海公司在集团《关于全面深化改革的指导意见》精神的引领下，充分解放生产力，创新管理机制，激发企业活力，夯实收入责任，开启了一场以市场化为方向，“划小承包”为牵引的改革。经过4年的探索和实践，改革逐步深人人心，有力地促进着企业的发展。

划小承包的含义

中国电信的“划小承包”经营模式，是以日本京瓷集团的阿米巴经营模式为基础，结合电信本身的特点而创新的一种新的经营模式。这种经营模式以整个公司为主体，按照业务属性的不同以及地域的不同，划分为多个小型的营销组织，每个小型的营销组织就相当于一个“小公司”，这个“小公司”中都有一个承包主体“小CEO”，由“小CEO”带领团队成员共同经营，并获取收益。

上海公司划小承包的改革举措

（1）指导思想

承包经营工作的核心，是解决好“公与私”的关系，使承包者有充足的动力将公家的事情当作私人的事情去经营。资源共投、经营自主是方法，利益共享和风险共担是动力。承包经营的目的是调动承包者积极性、主动性、创造性，进一步激发员工的内生动力与企业的市场活力，最终实现想干事的有机会、能干事的有平台、干成事的有地位。

（2）主要原则

1.原则一：坚持市场导向、重在神似的原则。坚持通过市场化的手段开展承包经营，避免通过行政化、运动式的方法开展这项工作。要通过承包经营机制的设计，真正落实承包人的自主经营权，使员工的活力有效激发，达到神形兼备、重在神似的效果。

2.原则二：坚持因地制宜、效果为先的原则。要根据上海都市型市场的复杂情况，制定切合实际的承包方案，使承包的效果充分体现在有效促进业务发展上来。在实际操作中，不贪大求全，要点面结合，坚持突出重点，把有限的资源和改革的红利用在刀刃上。

3.原则三：坚持增量改革、存量调整的原则。在利益调整的策略上，首先把各类资源和人工成本的增量向创造高价值、收人高增长的领域倾斜；其次存量部分的各类资源和人工成本要逐步结构调整、不断优化。在利益分配的过程中，要平衡好发展和稳定的关系。

4.原则四：坚持最大公约数原则。在工作推进过程中要积极寻求最大公约数，不断形成和增强工作的动力，减少工作的阻力，通过公开公平公正的操作，广泛凝聚共识，积极稳妥推进承包經营工作。

（3）主要举措

1.划清责任田，理顺生产组织。上海公司建立了纵向清晰、横向落地的服务组织体系。纵向渠道与横向区域的生产组织，政企、实体部门承担双重职责，既要负责清单级政企、实体经营单元的生产组织，又要做好专业条线的纵向管理、支撑和服务。根据业务特征、客户规模、增长潜力等要素，上海公司为每种类型的承包体划分了规模适当、边界清晰、不交叉不重叠的责任田。划小的颗粒度细分到网格/客户，细分到渠道，为划小承包的开展奠定基础。

2.建立承包负责人的市场化选拔机制。扩大社会化选拔范围，打破岗级、资历、身份等限制，通过市场化竞争选拔人才。完善职业发展通道，业绩突出者纳入后备干部管理或优先选拔任用，小CEO经历作为经营单位胜任管理岗的必备条件。

3.建立责权利一致的经营责任体系。在划小基础上，大力推进竞标承包。根据生产经营需要，充分放权，赋予承包负责人自主用人权、考核与分配权、资源支配权等权利。

4.坚决改变原有的考核与分配模式。以契约精神为基础，承包负责人薪酬与所承包单元的经营责任目标完成情况紧密挂钩，实施增量收人提成，设计两点三区的激励模型，超额完成任务的收人提成上不封顶，深层次激发承包团队的发展活力。

5.切实保障小CEO的资源使用权。统一资源分类、统一配置规则、明确下沉比例。对不同承包类型，分类确定下沉规则，落实差异化资源配置，全面覆盖各级各类划小承包单元。全面梳理小CEO可用资源，明确资源内涵，进一步加大资源下沉力度，设定下沉红线。同时完善各类资源的具体操作使用流程，通过集中MSS系统实现下沉资源纵向到底、数据可视，实现可评价、可监控。

6.大力提升小CEO能力。推选小CEO参加集团“小CEO千人训练营”，并开展实践和转陪，在本地开展多元化的培训项目，以内训的方式，将培训成果扩大化。线下线上相结合，开展实战训练，持续加强小CEO队伍建设，为一线培养更多的优秀小CEO。

改革成效与存在的不足

（1）改革成效

1.划小承包激发动力和活力，稳定企业改革发展基本面。国有企业在机制体制上有很多局限，如何让员工的付出的劳动得到相应的回报，实现员工价值与企业价值的真正意义上的同步增长，划小承包是一种积极的探索和创新。上海公司针对自身都市型市场特点，结合历史沿革和发展模式特点，积极探索划小承包和倒三角支撑等体制机制创新，激发一线人员、支撑人员、管控人员的活力，取得了显著成效。2017年上海公司全面完成收入预算，收入份额46.7%，全国排名第一；主营收入规模262亿，全国排名第三；增量收入10亿，全国排名第六；移动过网用户份额22.1%，提升3.4%，全国排名第五。划小承包对企业整体业绩的拉动作用日益显现，中国电信的发展好于行业平均水平，虽然各个方面的原因都有，但是划小承包是其中一个积极的因素。同时，划小承包也给予了员工发展机遇和希望，企业价值和员工价值同步增长，更多员工分享了改革和发展带来的红利。一个典型的表现就是，上海公司部分小CEO的年收入甚至超过了公司中高层干部的年收入，这是小CEO用个人的智慧和心血换来的，也极大调动了小CEO和基层员工的积极性。

2.基层员工活力通过划小承包全面迸发，小CEO队伍日益壮大。上海公司已经培养了500多人的小CEO队伍，半数以上为本利及以上学历，有超过89%小CEO通过主动参与竞争性选拔方式获取承包经营权，有超过32%的小CEO是上级部门下沉到一线，有的来自基层一线，有的来自管理部门，还有一部分是外部引进的优秀人才。上海公司针对参与划小承包的小CEO和承包团队成员，还根据考核结果给予个人积分的倾斜激励，引导机关干部员工下沉一线。2016年-2017年，总计有154名市公司总部机关干部员工、21名区局机关干部员工下沉基层建功立业。这些数字表明“到一线建功立业”的划小承包氛围已经形成，市场化机制已经深入人心。

3.划小承包后管理部门的服务支撑理念更加强化。上海公司建立的公司统一的倒三角支撑平台，拥有300多人的两级支撑团队，小CEO的急事、难事已实现向上派单解决，小CEO提交事项的处理效率提高了50%以上，一线数据上报、处理文件通报、参加会议、使用工作群和客户端等非生产性工作量从70%减少到30%以下。

（2）存在不足

1.各区局的承包模式总体相同，但细节存在差异。在承包激励上，部分区局采用绩效对赌，部分区局采用超收提成，且各区局的提成比例设置也不尽相同。资源下沉比例仍较低，不同区局对招待费、宣传费等资源使用规则不一，部分区局授予承包单元一定的预算额度，部分区局一事一批据实报销，尚未实现全市统一。

2.人才队伍年龄偏大，老员工在新业务新技术的接受度和营销拓展存在困难，自有员工的技能老化较为严重，人员能进能出很难实现。对外包员工的激励作用较为明显，但是对自有员工（含合同制+劳务派遣制员工）激励效果并不显著。

3.市场化竞聘的力度需进一步加大。增加竞聘目标的权重，加大末尾淘汰的比例，切实落实小CEO的责权利，充分激发一线人员的活力。在小CEO承包激励等方面要形成示范作用，真正形成“高完成、高激励”的改革氛围，直接兑现到一线，激发更多员工的内生动力和活力。

[1]王汉林、方显武：划小承包要做好“五个三”[J].通信企业管理，2017（05）

[2]劉青山：“划小承包”：中国电信的改革秘诀[J].国资报告，2017（12）

[3]张慧婷：划小承包如何做到“形似与神似”[J].中国电信业，2017（06）