多维度的平衡计分卡

姜子薇

引言

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具；BSC也是著名的综合绩效测评系统之一，弥补了以财务指标衡量企业绩效的不足，能够全面综合地反映企业的管理控制和绩效水平。但随环境不断变化，BSC的维度、内涵和外沿也在不断扩展延伸。

发展过程

在过去30年间，组织衡量绩效的方法已经历了三个明确的阶段。每个阶段持续10或15年，此后，衡量性能的做法变得更加准确。

（1）平衡计分卡作为绩效考核的改进工具使用，提出了四个角度的框架

1987年，ADI公司推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（QualityImprovement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡”。在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，伯特·卡普兰发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿开始平衡计分卡的理论研究。1990年，美国复兴全球战略集团设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式，参加此次项目开发的还有通用电气、杜邦、惠普等12家公司。项目小组重点对ADI公司的计分卡进行深入研究，并在公司绩效考核方面扩展、深化，研究成果命名为“平衡计分卡”。报告详细阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年，卡普兰和诺顿将平衡计分卡的研究结果进行总结并發表，论文名为《平衡计分卡——驱动绩效指标》，首次提出了平衡计分卡理论。

（2）平衡计分卡运用战略地图工具，帮助企业解决衡量指标的问题

1993年，卡普兰和诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中，并发表了第二篇论文《在实践中运用平衡计分卡》，明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标，也标志着平衡计分卡从理论研究时期步入推广应用时期。1996年，卡普兰和诺顿发表第三篇论文，解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架。同年，出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》，标志着平衡计分卡理论的日趋成熟。

（3）平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用

2001年，卡普兰和诺顿在总结众多成功经验的基础上，出了第二本专著《战略中心组织》，提出了作为战略中心型组织的五个原则，企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，该著作的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。

2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图一一化无形资产为有形成果》出版，详细论述了企业的远景和战略的问题，形成了一个完整的战略执行理论体系。平衡计分卡由最初作为绩效衡量的方法，成为企业整合和沟通的工具，并最终成为企业战略管理工具本身。

应用历程

通过阅读关于BSC的相关文献后，将其近年在不同部门/地区的应用作了如下汇总。

2000年，Hasan，H.andTibbits，H.R.研究了在公共事业中实施BSC的案例，并分析建议如何将BSC的概念与哲理保留，以适应电子商务的战略管理。Turner，G考虑到组织的人为因素，从加强BSC的创新与学习的视角指出员工的知识和技能是组织的主要资产。2001年，Johnsen，A.认为积极的代理理论是在BSC业务管理研究中的一个相关的理论视角，因为代理理论解决了实施与控制的问题。RodneyA.Stewart，SherifMohamed试图使BSC概念适应于建筑，尝试以分层“构造IT”BSC的形式建立绩效衡量框架，探讨BSC作为评估绩效进步的框架的潜在应用和利益。2005年，Kettunen，J and Kantola，I认为BSC不仅有助于实现制度战略的目标，而且有益于管理信息系统的规划。Kaplan，R.S表明BSC模型作为7-S模型的当代表现，有助于解释其作为一个实用和有效的工具，用于调整所有组织变量和进程，利于战略成功的执行。2010年，Foster，Aet al研究确定了FosterFerguson-Boucher（FFB）模型中确定的原则与BSC技术和Broady-Preston早期工作相关原则之间的兼容性，将FFB模型和BSC技术结合形成矩阵，即信息状况计分卡。Lee，J.K and Morrison，A.M.通过比较韩国和美国的酒店网站，试图使用BSC来测量酒店网站的有效。2013年，Danaei，A.和Hosseini，A.调研了位于伊朗希拉兹市的管道公司战略地图的现有战略目标。结果表明，公司可达到其财务目标的41.4%，客户需求的87.38%，内部流程的66.13%和学习必需品的70.94%。总之，在2011年的财年，公司可以达到其要求的66.45%。Valmohammadi and Ahmadi于2015年提出一个关于知识评价的整体方法管理（KM）对组织绩效实践的七个关键成功因素的影响，对组织绩效的平衡评分卡框架进行了调查。

从汇总中明显看出，BSC一直被延续并在实践中得到进一步补充和完善。卡普兰和诺顿在《平衡计分卡一化战略为行动》一书中指出：“平衡计分卡的四个层面已被实际应用于各行各业，但应把这四个层面看作是样板而不是枷锁。”没有任何数学定理可以证明这四个层面既是必要的又是充分的。尚未见到任何组织采用的平衡计分卡少于四个层面，但根据行业状况和业务单位的战略，补充一个或更多的额外层面是必要的。因此，下文将重点阐述创新的五维度平衡计分卡。

创新的五维度平衡计分卡

（1）肖月（2012）在“资源关注一—平衡计分卡的‘第五维度”一文中将资源关注纳入平衡记分卡的“第五维度”，界定并衡量企业有形和无形的资源，进一步探讨了五个维度之间的相互关系。他认为新五维度的平衡记分卡是线性的条件递进关系。

1.基础的维度是学习和成长，贯穿于整个BSC实施的过程。学习和创新的能力是每个组织必须具备的最重要，也是基础的能力。通过服务培训、系统能力培训来增加对客户需求的了解，获得长期的发展，平衡企业经营中长短期的战略。

2.在成长维度之后，经过对客户需求的了解，下一步想到的就是怎样来满足市场上的需求，我们组织又有多少資源能够用来生产制造顾客所需要的产品或服务，进入到资源关注的维度中。这一维度平衡了市场需求与企业实际生产能力。

3.当认识到企业有限的资源后，结合市场需求，就要在内部流程中着手制造。内部流程的维度主要是调节生产与企业运营的关系，虽是局部和整体的关系，却至关重要，影响到流程的顺利进行。

4.生产制造的产品和服务要投放市场，面向客户，由此便进入了客户维度，客户的满意度、客户保持率、新客户的开发率都是极其重要的体现。这一维度是客户评价与自我评价的协调。

5.客户评价及自我评价过后，必须通过财务数据反映具体组织产品和服务给企业带来多大的经济收益，进而判断出企业战略的实施情况，与战略规划是否相符，及时调控，减少误差。此维度实现了长期战略实施与企业短期目标的平衡。

在这层层递进的过程中，前一维度是后一维度的条件或前提，肖月认为，在因果关系备受质疑的情况下，条件递进关系不失为一种新的思考角度。

（2）苏自力（2016）在“平衡计分卡在我国高科技企业的应用及特征”一文中提出在传统平衡计分卡四个基础维度上，高科技企业增加一个“创新”维度，形成五维度的战略地图模型。创新维度包含：研发能力投入、研发成果产业化率、关键技术突破数量、申请专利数量、研发与产业化协同额、管理和商业模式创新、股权激励等指标。

创新维度是高科技企业与传统企业最大的不同，传统的BSC虽重视创新，但多将其作为内部流程的组成部分，就高科技企业而言，构成其核心竞争力的知识、技术、人才以及模式的创新等指标必须要提升到与财务、客户、内部流程、学习与成长同等重要的维度上，高科技企业的管理者也必须从战略的高度来审视创新维度。

（3）惠树鹏，郑玉宝（2016）在“基于五维动态平衡计分卡的企业战略绩效评价”一文中提出了两个创新点，一是在传统的BSC基础上添入第五个维度一—社会责任层面，用污染存量、合格率、治污费等指标去衡量；二是将系统动力学和平衡计分卡基于其共性——系统思维以及互补性相融合，提出五维动态平衡计分卡这一新概念，并将之具体应用到菱花集团有限公司的子公司A食品企业，通过构建战略地图、分析因果关系图和存量流量图以及从五个维度进行仿真与策略研究，得到了三种针对A企业的绩效改进策略。不仅能为食品企业提供数量化决策的依据，也能给其他行业的企业进行战略绩效动态评价提供借鉴。

此外，随企业战略导向多元化的不断加深，五维平衡计分卡可能满足不了企业战略绩效评价的需求，所以在以后的研究中还需引入除社会责任以外的其他维度对平衡计分卡进行改进，然后与系统动力学结合构建多维的动态平衡计分卡，使其面对复杂多变的竞争环境时评价更加客观合理。

总结

在组织的生存发展中，为适应环境，对BSC进行维度的扩展是必要的，具有与时俱进的意义。本文第四部分重点阐述的是从企业自身战略发展要求出发，新增第五个维度，如资源关注、创新和社会责任等。但BSC不局限于五个维度，Praveen Gupta（2005）将西格玛原理和BSC有机地结合在一起，创建了一种基于流程持续改进的六西格玛计分卡。该模型的基本思路是：企业是流程的集合体，领导也是流程，每个流程包含一些子流程和作业，需要通过计量和监控提高其绩效水平。该模型对企业的关键流程一一领导者和利润、管理者和改进、员工和创新、采购和供应商管理、运营和执行、销售和分销、服务和成长七个方面进行计量，其中领导者和利润是核心，是计量模式所要达到的目标；供应链BSC也有六个维度，包括财务、客户、业务流程、持续发展、供应商和信息维度。

利用新兴的多维度平衡计分卡对企业业绩和战略发展进行衡量和控制，能在保持平衡计分卡长短期、内外部、财务或非财务平衡的优势之余，改正其静态、滞后等缺点。