如何开展好全面预算管理

李鹏

全面预算 资源配置 管控 目标

全面预算管理的概念

全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。

传统预算存在的不足

（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。

（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企業的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。

企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算，三个过程不能相互独立。

（3）目标离散。所谓目标离散，是指部门目标自成体系，各自为政。例如，各部门编制自己的预算，不看自己的预算受哪个部门的影响，导致预算编出来以后，A部门预算达成了，B部门预算差额却很大，最终整个公司的预算差额很大。预算的全过程是从销售预算到生产预算，再到采购预算，再到成本预算，再到资本投资预算，再到现金预算，整个过程循环下来，环环相扣。如果没有这些部门的预算，财务部的现金预算、财务预算和报表预算就编不了。

（4）组织冲突。所谓组织冲突，是指预算委员会与既有组织架构成员不协调，行政组织和预算组织不是一套人马。企业总经理是日常运营的一把手，预算委员会的组长或主任应该由总经理担任，而不应该由财务总监或主管财务的副总担任。预算委员会是预算的决策机构，如果决策机构与日常行政组织架构的权力不对等，预算出来后一旦遭到总经理否决，就要重新编制预算。所以说，企业的预算组织与行政组织要两套机构、一套人马。

（5）考核脱钩。所谓考核脱钩，是指目标计划脱节，指标难以量化。例如，很多企业对于预算都是编制一套、执行一套、考核一套。企业在实施预算时要做到从预算到考核一条龙。企业管理者要做到三大“师”：精算师、架构师、绩效师。绩效不是人力资源部的专利，企业管理者也应该懂得绩效。在做预算的过程中，做到绩效与预算完美衔接，这是保证预算成功的关键。

（6）配置不均。企业配置资源时要按需配置、按照公司的发展配置，而不是按某些会“喊”的人配置。通常而言，会“喊”的不一定会做，会做的不一定会“喊”，优秀的人才不会主动向企业要资源，因为他们觉得自己应该以现有的资源完成目标。

（7）迎头痛击。所谓迎头痛击，就是指下级宽带窄用，上级同比削减。例如，企业做预算时，下级通常会把目标夸大，因为他们觉得上级总要削减一部分，比如只需要800万的却报1000万，上级削减200万之后一样会达到自己的目标。

（8）期末狂欢。所谓期末狂欢，就是指为下期带高帽，期末花光耗尽。比如，今年销售费用是1千万，在前三季度只花掉500万，第四季度一定会把剩下的500万花完。公司实施预算以后，如果想避免这种现象，就要出台预算的激励政策。

全面预算的关键步骤

（1）分配。全面预算管理分配的对象是企业的人力、物力和财力资源。如何使用有限资源实现公司的战略目标，如何做到合理分配，是非常关键的问题。

（2）监控。全面预算管理是集事前、事中、事后控制为一体的管理工具与系统的方法，能够监控战略目标的实施进度。“执行决定成败”是错误的说法，如果企业有好的想法和好的计划，却落实不到位，就是监控环节出现了问题。德鲁克说过“检查重于执行”，如果检查到位了，执行就一定可以到位。如果检查不到位，只靠员工自觉地把事情执行到位是很难的。

（3）控制。全面预算管理可以控制费用支出。凡事要“算着花”而不是“花着算”，算着花能做到提前，花着算就会造成入不敷出。

（4）预测。全面预算管理可以预测现金流量和利润，做到未卜先知。比如预测现金流量，目的不是预算上年度的资金余额，而是测算公司资金有没有缺口。

如何开展全面预算管理

（1）实施全面预算的前提条件

1.企业领导的认可和支持。实施全面预算管理涉及企业的方方面面，甚至直接触及某些部门、某些领导和员工的个人利益，因此，全面预算管理属于“一把手工程”，必须领导重视，各级一把手亲自抓、亲自管。否则，全面预算管理很难取得预期的效果。很多企业的预算管理委员会都是由董事长、总经理亲自挂帅，从而使全面预算管理拥有了全力方面的有效保障。

2.全体员工的参与和配合。全体员工是全面预算的具体执行者，而只有预算的具体执行者才最为熟悉情况，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，推行全面预算管理必须以人为本，要让企业的全体员工积极参与到预算的编制、执行和控制中来，只有让企业员工参与了预算编制，并且得到了他们的重视和支持，预算才易于被广大员工接受，还可以减少企业领导与企业员工之间由于信息不对称性而带来的消极负面影响。因此，全员参与全面预算管理的整个过程是重要前提。

3.树立以财务管理为中心的观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，经营风险越来越大。要确保企业利润最大化，就必须重视财务管理的职能作用，发挥财务管理预测、决策、计划、控制、分析、考核等方面的功能。要特别强调的是，财务管理不仅是财务部门一家的职责；以财务管理为中心，也绝对不能理解为以财务部门为中心。企业的人财物各个方面、产供销各个环节，人人都要树立财务管理的思想，人人都要参与财务管理，一切生产生产经营活动都要比较投入产出，都要追求经济效益，都要考虑财务成果，使财务管理成为企业全员的、全方位的、全过程的管理。

4.建立权责分明、奖惩挂钩的激励制度。企业实行全面预算管理的重要标志是该企业的预算执行结果与奖惩制度挂钩。实施全面预算管理必须确立考评与奖惩是全面预算管理生命线的理念，按照责、权、利三统一的要求，建立健全预算激励与约束机制，明确每个岗位及员工的责任和权利，将所有的预算责任落实到相应的部门和相关人员；要建立严格的预算考评制度，使预算的执行结果与奖惩密切挂起钩来，使严格执行预算、确保预算目标完成变为所有部门和全体员工的自觉行动。实践证明，企业只有以预算目标为起点，以预算考评为终点，才能真正发挥全面预算管理的功效。

（2）健全全面预算的组织

全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

（3）健全预算管理体制

企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构一一预算管理委员会

企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

预算管理委员会的主要职责一般是：一是，制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；二是，根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；三是，组织编制、综合平衡预算草案；四是，下达经批准的正式年度预算；五是，协调解决预算编制和执行中的重大问题；六是，审议预算调整方案，依据授权进行审批；七是，审议预算考核和奖惩方案；八是，对企业全面预算总的执行情况进行考核；九是，其他全面预算管理事宜。

2.全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。

预算管理工作机构的主要职责一般是：一是，拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；二是，拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；三是，组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；四是，预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；五是，汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；六是，跟踪、监控企业预算执行情况；七是，定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；八是，接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度進行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；九是，协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；十是，提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；十一是，组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；十二是，预算管理委员会授权的其他工作。

3.全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。

各预算执行单位的主要职责一般是：一是，提供编制预算的各项基础资料；二是，负责本单位全面预算的编制和上报工作；三是，将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；四是，严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；五是，及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；六是，根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；七是，组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；八是，配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；九是，执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

（4）明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上，公司要进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。