阿米巴经营模式在国内企业的实际应用

马旭星

阿米巴经营模式是日本“经营之圣”稻盛和夫创立的一种高效的企业组织结构，以实现企业组织结构的扁平化管理，克服“大企业病”。华为集团自2014年开始引入阿米巴管理模式，形成具有华为特色的“班长的战争”的自主经营模式。因此我们选取华为作为研究对象，探索我国企业进行阿米巴改革的实践路径，促进我国企业内部管理的变革。

一、研究背景

阿米巴模式是日本“经营之圣”稻盛和夫从某种灵活易变的单细胞生物阿米巴身上获得的启发。该模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织均形成各自的利润中心，并按照小企业的方式独立地经营，在保持活力的同时以“单位时间核算经营指标”为基础，追求单位时间附加值最大化。稻盛和夫将其应用于京都陶瓷集团、KDDI公司及日航的管理中，使得企业的营运成本大大降低，并先后步入世界500强。

二、华为集团面临的管理危机

（一）部门间协调性差，责任划分模糊

产品出问题的时候，部门间互相推卸责任。再加上通信产品非常复杂，结合部的模糊地带也很多，导致各部门之间责任划分十分不明确，经常出现逃避责任的情况。各部门内部协调特别困难，很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望良好的协作能给自己的部门带来好的绩效，而当与其他部门相互协作时，主管就开始推三阻四。这种自私的假协作最终带来的是内外极差的协调性。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。

（二）集权而低效的组织设计

华为经历了30年的发展期，也进入到了企业的中年时期，对内外变化的反映迟钝，且内部流程僵化，过于教条和规范。华为执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，出了问题互相推委。有时为了完成产品的某个牵涉较大的特征优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，影响产品的进度，甚至影响公司的正常运营状态。

（三）权利和责任割裂的管理体制

华为把业务部门和开发部门割裂开，容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供产品和质量问题，承担的是责任；业务部门有扩展市场份额，增加销售量的任务，却不承担对产品后续的责任。这导致业务部门只会大量地提需求，而不考虑研发部门的实际情况。因为缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。

三、阿米巴经营模式在华为的应用

（一）建立以項目为中心的运作机制，激活经营单元

华为公司成立以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了共同目标而打破部门间的壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。项目是华为公司经营管理的基础，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。华为把公司从功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作，这一巨大的转变，意味着功能部门未来就是能力、资源中心，不再是权力中心，更多的权力将授权给一线作战团队。而以“铁三角”为核心的作战团队将成为未来为华为创造价值最重要的部分。

（二）向基层释放更大权力，破除官本位文化

华为公司推进组织变革，下移管理重心，加大向一线的授权，让听得见炮火的一线组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，提高整个组织对机会、挑战的响应速度。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。这是指在项目管理上，依据相关条款、签约、价格三个授权文件，对毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。

（三）改革薪酬体系，员工普遍持股

华为公司致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。为激发组织活力，华为在员工任职资格、薪酬激励等方面开展了针对不同人群的差异化管理，并通过拉开激励差距的方式，激发大量优秀员工的工作热情。员工普遍持股是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段，华为是100%由员工持有的民营企业。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。通过薪酬体制的改革，华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。

（四）树立企业文化，增强员工归属感

华为的“狼性文化”、“压强文化”和“自我批判文化”在业界非常典型。华为通过优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。让优秀的员工在华为这个平台上获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工，信任员工，鼓励员工和华为共同成长。华为这样的企业文化，增强了员工的粘合力，留住内部人才，保持了员工队伍的稳定性，并且加强了人才队伍的建设。（作者单位为上海大学管理学院）