加强医院精细化管理，提高医院服务质量

王秀芬 余秋 肖垚

[摘要] 近几年加强精细化管理，注重医院管理的各个环节，建立质量考核体系、确立临床路径、规范服务流程、加强人才梯队培养、形成科学的绩效考核机制。全方位、多角度的进行精细化管理探索，取得较好的效果，医院逐步树立了自己的品牌，提升了核心竞争力。该文分享了具体的做法。

[关键词] 精细化管理；质量考核；路径化；阶梯化；应急管理；服务质量

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）11（b）-0188-02

Strengthening the Refined Management of Hospitals and Improving the Quality of Hospital Services

WANG Xiu-fen， YU Qiu， XIAO Yao

Party Office of Xuanen County People's Hospital， Enshi Prefecture， Enshi， Hubei Province， 445500 China

[Abstract] Strengthening management of the hospital in recent years， focusing on all aspects of hospital management， establishing a quality assessment system， establishing clinical pathways， standardizing service processes， strengthening talent echelon training， and forming a scientific performance appraisal mechanism. Comprehensive and multi-angle exploration and management have achieved good results. The hospital has gradually established its own brand and improved its core competitiveness.This artide shares the specific practices

[Key words] Refined management； Quality assessment； Path； Step； Emergency management； Service quality

精细化管理是社会分工的进一步精细化和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，运用科学的技术工具和有效的管理方法，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。所谓医院精细化管理，是指将精细化管理的思想、方法、工具围绕以人为本体系核心品质，贯穿于医院的整个医疗体系之中的管理过程[1-2]。

1 建立质量考核体系，提升管理质量

精细化管理模式在医院运行机制中的实现，有必要从质量考核方面入手，借助于行之有效的工作考核方式，进一步增强管理质量，实现考核工作的精细化以及针对性，进而为后续各项管理工作的开展提供必要的支持[3]。构建院科两级质量与安全管理体系，充分发挥医院质量与安全管理委员会以及下设的医疗、伦理、药事、院感、病案、输血、护理、医学装备八大委员会作用，由各委员会牵头对各板块质量进行严格督导、严抓落实，推进医院质量全面提升。强化科室质量与安全管理小组职责，加强考核，充分调动科室管理效能，确定医院质量与安全管理考核和10大類181项监测指标，各种指标每月汇总，每季度分析，并召开质量持续改进会议。各科室按照各质量管理委员会的标准建立了质量与安全管理指标体系，每月分析，通过质量持续改进会解决科室存在的突出问题；组织全院质量与安全管理培训，提升质量与安全管理意识，运用PDCA和常用质量管理工具进行质量管理，近年来，医院将品管圈、PDCA、RCA等科学管理工具运用到医疗、护理、行政管理、后勤等各个部门、各个领域，利用数据分析原因，找出改进措施，并进行质量追踪，形成了全员、全面质量管理的态势，使医院质量管理初显成效。使医院管理更科学化、规范化，提升了管理质量[4]。

2 开展临床路径，规范诊疗模式，逐步实现“同病同治”

“临床路径管理”是指针对一个病种，制定出医院内医务人员必须遵循的诊疗模式，使病人从入院到出院依照该模式接受检查、手术、治疗、护理等医疗服务。近年来，该院实施“临床路径”目标管理，目前开展临床路径病种有49种，涵盖13个临床科室，17个专业学科，49个病种有了“标准流程图”，可望实现“同病同治”。并建立临床路径管理信息系统，对科室的临床路径开展情况进行适时的监控及分析。在这种体系下，医护工作者能够在保证医疗服务质量的大前提下，着力增强管理效果，降低病患管理难度，大大提升了管理工作的针对性以及有效性，在很大程度上，达成了精细化的管理要求[5]。医疗技术“路径化”的管理，采用主诊医师负责制和护理诊疗责任组运作模式，根据评判标准，对入径患者采取入院-诊断-辅助检查-治疗-手术-护理-出院等相对规范和固定的治疗流程，并完善医嘱、病历等各类电子表单，在确保诊疗效果的同时，规范了诊疗行为，提高了医疗资源利用效能。

3 加强人才队伍建设，努力提高人才队伍整体素质

医院精细化管理工作的实现，需要高素质人才的参与，作为一个较为特殊的产业部门，医院对于医护人员的专业素养以及技术能力有着较为严格的要求[6]。为了确保精细化管理水平，厚植医院服务优势。医院在精细化管理思维以及管理模式的指导下，需要加强人才培养和梯队建设，多渠道、全方位做好人才引进工作，为医院跨越发展提供强大人才支撑。从各高校引进本科毕业生、硕士研究生等高学历高素质人才，招聘生源数量与质量有明显提高，全院卫技人员比例逐步提高，总体呈现人才队伍相对稳定、人才数量大幅增长、人才素质明显提高、人员结构渐趋合理、学科群体初具规模的良好态势。扎实推进人事制度和绩效薪酬制度改革，强化岗位聘用管理，绩效考核坚持以“技术含量高低、风险程度大小、工作强度多少、管理责任轻重”的原则，不与科室和个人的收入挂钩，充分发挥院科两级管理，全面提升医院的管理水平，稳定了人才队伍，努力提高人才队伍整体素质。通过人员引进以及管理体系等方面的调整，使得医院管理体系得到优化，在人力资源管理层面构建起现代高效的运行模式，充分挖掘出人力资源优势，为医院发展注入新的生机[7]。

4 严抓药品质量，确保用药安全

在精细化管理，提升服务质量的过程中，管理人员有必要着眼于药品质量的管理需求，从多个维度出发，确保用药安全，提升药品管理质量，增强药品管理的现代化水平。进一步建全药事管理组织，为药事管理及药物治疗学工作提供了组织保障。完善药事管理与药物治疗学制度与流程，制定药事管理各类应急预案，组织演练，提高了药事应急能力，开展药事管理相关法律法规及用药知识培训，提高了药事管理及合理用药的能力。加强特殊药物的管理，规范流程。强化抗菌药物临床应用管理，确保整个医院管理的效能，避免医院管理效能的降低，影响后续医疗服务工作的开展[8]。进一步完善了抗菌药物分级管理等制度，每月开展抗菌药物处方医嘱专项点评，并将不合理用药违规行为纳入用药医师绩效工资考核体系和抗菌药物处方权限记分评价考核体系。同时将抗菌药物使用率等临床应用评价指标纳入科室负责人绩效工资考核体系按月考核。定期开展辅助用药、激素类药物、血液制剂处方医嘱点评。使辅助用药、激素类药物、血液制剂的临床应用得到持续改进。

5 規范病区管理，创造舒适、安全的就医环境

规范病区管理，建立以人为本的住院环境，运用6S管理法即整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，并以二甲复审为契机，对照标准，对医院的内外环境进行全面的规范管理，创造舒适、安全的就医环境。统一标示标牌管理，如统一消防标识、禁烟标识、物品标识、护理安全健康教育标识、停车位、绿色通道、药品标识等，全院各类标识整齐划一，做到标识管理醒目、规范，方便患者及职工。创建科室文化，每个科室建立文化墙，有承诺、格言、科室剪影等，有浓厚的文化氛围，增强团队凝聚力。规范物质管理，医院统一购买物品柜及储物箱，制作统一的物品标识牌，使物质放置规范，容易辨别及方便取用，提高工作效率。另外，好的环境需要有好的管理，因此每周有院领导带队，职能部门参与对各科室、部门环境进行督导检查；总务后勤部门每月开展全院环境卫生大检查，确保环境整治工作落到实处，使住院环境整洁、美观、舒适。

6 加强应急管理，提升医院应急反应能力

建立医院应急管理体系，成立应急领导小组，设立应急办公室及10个工作组（专家组、医疗救援组、应急抢险组、消防保卫组、物质保障组、网络通讯组、防疫监测组、院感防控组、信息发布组、评估督导组），做好职责分工；建立应急库房，设立专人管理，做好应急物质交接，完善领取、补充登记；组建两支应急队伍，实行单、双月24 h轮流值班，确保发生应急事件时，得到及时有效的处置；编印应急预案及流程，拟定演练计划，开展以院级、科级为单位的应急演练，每年组织应急预案演练300余次，提升了员工对突发事件的应急反应能力，提升医院应急处置能力。

7 建立科学的绩效考核机制，完善绩效分配，保障职工待遇，提升员工积极性

建立健全绩效考核机制，规范考核工作程序、加强考核工作管理，确保考核质量，从社会效益、医疗服务质量、综合管理、可持续发展4个方面建立绩效考核评价指标体系，并实行百分制。重点评价人力效率、床位效率、成本效率、固定资产使用效率、预算管理、财务管理制度、医疗收入结构、支出结构、节能降耗等运行绩效情况以及党建工作和行风建设情况。建立奖励性绩效工资基数及考核发放办法，促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。

8 小结

在新医改背景下，医院从粗放式的行政管理模式向全方位、多角度的精细化管理模式探索，取得较好的效果。2017年该院在全省二级综合医院综合能力排名由89位上升到38位，这不仅是名次的提升，更是医疗服务质量的飞跃，展示了医院一步一个脚印坚定前行的决心和信念。医院将紧跟时代发展潮流，进行全新定位、大胆改革，用优质服务、精细化管理，为提升医院竞争力和社会服务效力提供强有力保障。

[参考文献]

[1] 易利华.医院精细化管理概论[M].北京人民出版社，2010：5-10.

[2] 孙念怀.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.

[3] 方霞波.在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].中国卫生经济，2015，34（6）：92-94.

[4] 郑丽.试析如何在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].财经界：学术版，2017（12）：78-79.

[5] 王建安，郑芬芳.医院精细化管理的实践与探索[J].中国医疗管理科学，2014，4（1）：47-52.

[6] 刘永成.高校医院精细化管理探索与实践—以中国人民大学医院为例[J].高校后勤研究，2015（1）：89-90.

[7] 张韵，陈伟民，贝淑蓉.医院管理精细化的实践与探究—浙江省义务复原医院实施精细化管理的做法与经验[J].中国研究型医院，2017，4（4）：9-12.

[8] 谢希.通过PBRVS评估系统促进医院精细化管理的做法与体会[J].中国管理信息化，2017，20（15）：181-183.

（收稿日期：2018-08-11）