传染病专科医院推行整合绩效管理的实践与探索

王蕾　邢红娟

[摘要] 该文介绍了绩效管理各个发展阶段的特点与优缺点，提出整合绩效管理的概念，其最大的特点与优势。介绍了地坛医院推进整合绩效管理的做法和关键流程：完成文化设计，制定战略规划，进行适宜的组织结构调整与优化，运用平衡积分卡设定从医院、到科室、到各岗位的分层绩效考核体系，并辅以有效的组织流程来落实绩效考核结果，推动了医院快速发展。

[关键词] 医院；绩效管理；整合绩效

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）10（a）-0090-04

Practice and Exploration of Promotion of Integrated Performance Management in the Infectious Disease Special Hospital

WANG Lei1， XING Hong-juan2

1.Beijing Ditan Hospital affiliated to Capital Medical University， Beijing， 100015 China；2.Beijing Chinese Medicine Hospital affiliated to Capital Medical University， Beijing， 100010 China

[Abstract] The paper introduces the features and advantages and disadvantages of performance management in various development phases， puts forwards the concept of integrated performance management and biggest feature and advantages， introduces the practice and key process of promotion of integrated performance management by the Ditan hospital： finishing the culture design， making the strategic plan， conducting the proper organizational structure adjustment and optimization， designing the layer performance examination system from hospital， to department to various posts by the balanced score card， and implement the performance examination results by the effective organizational flow thus promoting the rapid development of the hospital.

[Key words] Hospital； Performance management； Integrated performance

自《关于公立医院改革试点的指导意见》明确提出要建立公立医院绩效考核管理制度以来，各家医院做了很多尝试和改革，并结合各医院的实际，选择了绩效管理不同发展阶段的做法应用于日常管理，其作用发挥迥异。地坛医院在此方面做了很多有益的探索。

1 绩效管理的4个阶段

1.1 绩效考核阶段

强调指标的设定并通过考核传递压力，是结果趋向的评估，目的是考评职工业绩并以此作为奖金发放的依据。缺點是缺乏对绩效管理目标的正确认识，考核的目标指向不强，缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的支持，往往流于形式。

1.2 全过程绩效管理阶段

强调通过过程管理产生结果，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进的全过程转变[1]，出现了关键业绩指标（KPI）的使用。缺点是往往把关键业绩指标作为绩效管理系统的设定值，与医院的日常运营和业务管理联系性不强。

1.3 战略绩效管理阶段

将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动医院运营[2]。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡积分卡（BSC）诞生，强调从财务、客户、内部流程、学习成长的视角来衡量一家医院。其局限性是侧重于考核指标的设定，对绩效管理、战略管理、组织管理、预算管理、业务管理及之间的关系重视不够。

1.4 整合绩效管理阶段

为了解决战略绩效管理面临的中国特色问题，达到因地制宜、灵活适用，考虑采用整合绩效管理。通过整合绩效管理体系将原来分割的战略管理、绩效管理、组织结构、职责体系、预算管理、业务流程等医院管理的各个方面整合起来，获得内外一致的战略执行力。这需要建设好4个体系：基于文化环境的战略选择体系；基于战略导向的组织优化体系；基于BSC的考核指标体系；整合绩效管理的执行流程体系。

2 对整合绩效管理的实践

2.1 基于文化的战略选择

愿景和使命是医院工作的终极目标，在它的指引下，结合医院发展的客观环境，制定出明确的阶段性战略任务是整合绩效管理的起点，是较长时间内医院各层面努力的核心导向。

医院首先在全院范围的征集论证，完成了文化理念的提炼和重塑，确定了医院的宗旨是守护健康、奉献社会，愿景是做世界品牌的传染病特色医院，使命是做传染病救治领域的排头兵，制作了视觉识别导引、宣传片，树立了榜样人物，从而统一了全院职工的价值选择与取向。

随后启动了医院中长期发展规划的制定，经职代会讨论通过，确定了十年战略目标：用前五年建设亚洲一流的传染病医院，用后五年建成以传染病为特色的三级甲等综合性医院，成为国家级传染病临床诊疗、教学、科研中心，成为北京东北部地区医疗中心。业务战略上采取综合业务结构完善、三级学科特色深化、学科分层集群式发展的部署。职能战略方面提出以传染病研究所、专业核心杂志、国际学术会议、病原标本库、专项资金支撑为牵引的科研战略；以大学教学医院、附属医院、硕博点、博士后工作站和进修培训基地为重点的教学战略；以内培外引、请进来送出去、建设学科带头人为引领、学科业务骨干为支撑的人才战略；以制度建设、绩效管理、全面成本核算和预算、全面信息化建设、后勤社会化物流化改革为基础的管理战略；以远程会诊、百家巡讲、专科专病联盟、传染病国际应急为特色的国内外合作战略；以品牌塑造、院务公开、民主管理为核心的文化战略。并以此为基础，进一步完成了各年度工作计划和重点工作项目的制定。

2.2 基于战略的组织优化

部门结构能够清楚地体现业务流程、提高管理运作、反映医院战略、促进绩效达成。基于阶段性战略任务，需要进行组织架构的调整和优化，通过新建或合并部门、新设岗位、增加职能，明确部门职责和岗位职责，以加强对战略落实的支撑。

医院由战略导引，启动了组织机构调整。在职能管理层面，在院办公室新增了规划岗位、人事部门新增绩效管理岗位、财务部门新增预算和财务分析岗位、信息中心新增信息架构岗位，并成立了社会服务与市场拓展部、编辑部、重大项目管理办公室、临床药物验证办公室。在临床业务层面，将业务趋同的科室组建成为诊疗中心，建设了感染中心、肝病中心、中西医结合中心、危重症中心、肿瘤介入中心；在综合发展方面逐步引进学科团队，建设了肿瘤科、心内科、呼吸内科、肾内、内分泌、神经内科、神经外科、骨科等新学科。在医技领域将B超室、心电图室合并成为物理诊断科。组织结构调整后，各部门的职责任务围绕战略落实得到了加强和明确。随后医院开展了覆盖全员的岗位分析，最终形成了覆盖全院所有岗位的岗位说明书和岗位关键考核指标（KPI）。在此基础上医院对各岗位用评分法进行评价打分，依据打分改革工资制度，执行薪点绩效工资制。

2.3 基于BSC的考核指标

应用BSC管理工具，实现医院战略目标、年度计划工作、重点项目在科室、部门层面进一步的分解和落实，并通过目标层层分解，将压力传递到每个工作岗位的员工身上，以通过个人目标的实现，保证医院年度目标的达成、战略规划的逐步推进。

2.3.1 院级绩效评价指标的设定 根据年度工作计划，运用平衡积分卡提取年度计划落实的标志性指标和重点项目，指标的选取符合SMART原则。按照工作重点，经领导班子讨论对各项指标赋予不同的权重，起到引导管理行为、指导各项工作开展、提供考核评价依据和对计划落实进行反馈控制的目的。见表1。

2.3.2 科室和部门级考核评价指标的设定 指标来源于3个方面：①为实现医院年度目标及目标值、年度重点工作任务设立的部门目标。②部门日常运作的关键业绩指标；③从其他部门的主要需求与期望出发设计的部门目标。具体到临床、医技、行政和后勤科室和部门又各有不同的侧重点。在临床科室着重强调规模效率和效益、核心业务技术使用与发展、医疗护理质量与安全、规范合理适宜诊疗、患者服务满意和科研教学创新，主要源于医院年度目标的分解和预算的分配，结合科室床位规模、诊室空间、人员配备、技术特色进行指标制定，其中定量性指标占绝大比例。在医技科室着重强调规模效率和效益、诊断的准确性、服务的及时性与便捷、配合的密切性、科研教学创新、大型设备的使用与保养、物资管理的经济与规范，主要源于医院年度目标的分解和预算的分配，结合科室人员配备、技术特色，提取关键业绩指标，回应临床需求进行指标制定，定量指标相对多一些；在职能部门着重强调管理的规范性与精细化、管理效率的提升、年度重点项目的落实、管理成本控制、对绩效考核的配合，主要源于医院年度计划和重点任务，更多使用关键业绩指标，回应临床医技需求，进行指标制定，定性指标相对多一些，见表2；在后勤部门和班组着重强调服务的规范性、及时性和实效性、物资成本的控制与预算的落实、技术革新与改造、服务对象的满意度，主要源于关键业务指标的提取，回应各部门需求进行指标制定，绝大部分为定量指标。

2.3.3 工作岗位的考核评价指标的设定 指标主要来源于科室和部门年度工作任务和考核指标的分解，以及本岗位的关键业绩指标（KPI）。见表3。

2.4 整合绩效管理的执行流程体系

绩效管理的切实贯彻实施，不仅需要每个员工的积极参与，更需要一个坚强的组织管理体系[3]。医院组建了考核与薪酬管理委员会。由院领导班子成员、党办、院办、人事、财务、医务、护理、科教部门等相关职能部门负责人组成，负责绩效考核制度及相关实施细则的审定，医院年度绩效指标的确定，考核申诉的最终裁定。科室和部门的绩效评价指标由院办带头，由财务、医务、护理、科教、人事等职能部门协助，对年度院级任务和年度预算进行分解制定并实施考核。个人的绩效评价指标分为两个层面，科室负责人绩效指标由工作业绩考核（同科室指标）和由党办实施的能力、态度、管理协作评价考核两部分组成[4]；科室内其他人员绩效评价指标由所在科室核心小组制定并实施考核；人事部门负责收集个人绩效的考核结果，兑现薪酬待遇和受理相关申述等工作。一个连接绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进的全过程的组织流程得以搭建，通过薪点绩效工资制与每个职工的切身利益联系起来，并且延伸应用于年度考核、评优选先、进修培训刚、干部选任等领域。

3 实践成效与启示

经过十余年的实践，战略文化、绩效文化牢固地根植于医院管理发展的制度体系和治理机制之中。五年规划、十二五规划、十三五规划持续指引医院沿着既定目标发展，组织结构、部门职责也随着规划和改革推进而调整，各级考核指标的平衡性、针对性也持续增强。医院综合转型成功，建设了覆盖综合学科的业务框架，DRG覆盖病种数达到580余种，应急能力不断提高，业务结构持续改善：门急诊量年均增长18.5%，远高于全市医疗机构11.9%的增长。出院量年均增长18.4%，远高于全市医疗机构12.5%的增长速度[5]。年平均住院日从18.9天下将至10.29 d。门诊次均费用从542元变为676元，剔除物价增长指数，呈下降趋势，低于本市同类医院水平。出院次均费用从20 234元降至17 922元。患者满意度和职工满意度持续保持在90分以上。科研经费从0起步至目前的1个亿，SCI论文从0篇提高至年53篇，近5年获得国家科技进步三等奖2项，在市医管局绩效考核中排名始终保持在前四名，在全国传染病专科排名稳居前三位。

整合绩效管理，克服了平衡记分卡所缺乏的对医院体制、医院治理、组织結构等影响医院高绩效问题的关注，更加注重医院文化、医院战略、组织架构的前置设计和引导，通过职能战略和职能部门的绩效实施，引导年度计划和重点任务的达成，战略分解和预算分解贯穿于指标设定的全过程，真正使个人、科室、部门和医院成为一体，促进了医院管理体系的系统和完善，业绩的提高和目标的达成。

[参考文献]

[1] 陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].中国现代医生，2013，51（4）：136-139.

[2] 由宝剑，任飞.医院综合绩效初探[J].中国卫生产业，2017，15（2）：15-16.

[3] 薛冉，李军.医院绩效评价指标设定探讨[J].中国医院管理，2012，32（1）：33-35.

[4] 汪孔亮，胡翔.公立综合医院战略绩效管理组织责任体系研究[J].医学与社会，2010，23（7）：53-54.

[5] 邢红娟，侯澎.绩效管理对公立医院公益性的影响[J].中国卫生人才，2016（9）：80-83.

（收稿日期：2018-07-06）