基于医院管理职能变化的大部制管理体系完善思考

2018-05-14郑南君陈尚志

中国卫生产业 2018年27期

郑南君　陈尚志

[摘要] 随着我国逐渐推进医药卫生体制改革，传统的医院架构设置于医院内部运行机制改革，对于其需要来说已经不太适应。按照已经进行改变的医院管理职能，进行事业单位的大部制改革将其归并到具有相近的职能部门中，将有效的管理资源进行了整合，提高了管理效能。该文就如何进行大部制管理改革的意义、实践以及如何进一步完善大部制管理体系进行了探究。

[关键词] 管理职能；大部制；管理体系；完善思考

[中图分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）09（c）-0041-02

在进行实际的管理活动时对其作用发挥的有效程度叫做其管理效能。它是对管理活动的有效性进行衡量和评价的根本标准。对医院职能部门的架构组织进行科学合理的设计，进行大部制改革，对管理工作的配合协调进行增加，提升管理队伍的素质，对管理人员的工作职责进行明确地划分，对其从业人员的执行能力进行强化，使管理效能进行最大化的发挥。使医院的竞争力可以得到大幅度的提升，促进医院的长远发展。

1 进行大部制改革的重要性

公立医院机制的改善，对大部分公立医院来说，关键是从内部的工作机制来说，医院的工作机制属于社会学定义，囊括社会、医院员工、患者以及效率、指导思想、工作流程、组织结构等。对医院工作机制的看法。近期，公立医院机制的改善形势向纵深方向持续发展，广大民众的医疗需求如今已经不只是求医问药，面对外部环境的压力，其内部的改革已经不容忽视。

1.1 当前的医职部门所进行的职位设置，对如今的形势已经不能满足

医院原来职能部门已经适应了垂直管理的工作方式，各部门之间没有进行有效的配合，并且各部门之间缺乏沟通。因为工作内容穿插，而致使对工作的推诿，很多新增的岗位无人认领，出现管理上的空缺。

1.2 欠缺职能部门管理的全局性

医院职能部门的从业者仅仅只了解部门的工作内容，之外的一点都不清楚，其狭窄的知识管理面和偏小的管理幅度，导致各部门之间的管理工作形不成合力，降低管理效能。

1.3 智能管理部门的工作内涵现在是严重缺失的

在医院中，部门在运行时，只限制在上传下达里面，对于沉下基层去进行问题的发现，解决问题的能力较差。但是伴随公立医院不断推进的改革，其医院的内在管理有着强烈的变化，医院的管理模式要推陈出新。

2 实践大部制改革

因为不同的组织环境和时代背景，进行协调的方式、范围以及目标相对应的也会有所变化。这些变化给协调这一古老的定义赋予了新的意义，然后形成了新的话语系统。某人民医院的新区分院在2010年，为了对事业单位的岗位设置以及医改管理的新要求和新形势，根据高效和精简的准则，基于论证调研，合并了医院中职能相近的管理科室。进行大部制改革，对医院的相关部门进行合并裁减以后，需要协调的工作都不用经过院领导，工作步骤减少了许多，工作的效率得到了大幅度的提高，也提高了职工待遇。

2.1 对组织架构进行科学设置的准则

按照因人设职和因事设岗结合的准则和权责对等统一以及命令统一的准则，重新设定职能部门。其主要目标就是每件事都有人去做，优秀的人去做可以真正胜任的工作，使之提高工作能力，实现自我，展现个人的才华。

2.2 进行四部制架构的设立

根据职能部门的工作内容，以及工作性质，对职能部门进行归并，以及岗位的设置。将全院的所有职能部门合并，整合成为4个大部：①综合行政部。它主要含有团委工作和工会以及监察室、组织人事科、院办公室。对医院的离退休和工会以及党团的管理以及行政管理等相关事务进行负责。②医疗业务部。有社管科、门诊部、科教科以及医务科，对全院的服务、安全和医疗质量进行负责。③护理及院感管理部。有预防保健科、院内感染管理科、和护理部，对防治结核病、职工体检、院感管理、负责护理质量进行负责。④后勤保障部。有设备科、药剂科、总务科、信息科以及财务科。对器械保障、医疗药品和后勤物资以及物价管理、经济核算和财务管理进行负责。经过竞聘的方式由职能部门的负责人兼任四部门的负责人，各自管理各自的工作，在协调中完成工作，对管理层级进行消减，对职能的横向联系，进行强化，使执行力得到提高。

2.3 进行全员竞争上岗制度

根据择优、竞争、平等和公开的标准以及德才兼备的原则，医院把得到群众认可和具有丰富的管理经验以及具有较强的业务能力以及政治素质水平较高的优秀人才推举上管理岗位。其他的管理岗位比如说主任以下的上岗也要进行同时的竞争，对于每个岗位的考核办法、聘期、责任权利以及竞聘条件都进行明确的规定。

3 大部制的效能提升以及管理办法

3.1 进行规范化的制度管理

基于细化岗位职责，竞聘上岗，让管理干部到上级的医院取经学习，在一年内，医院对护理、医疗、和各类行政等四百多项岗位职责以及管理工作制度陆续出台并进行了完善。按照岗位的职责和制度，分管院长由大部主任直接負责，各部门的工作会议要不定期以及定期的展开，协调处理，统筹安排部内工作。强化部门内部人员与部门之间的团队意识，提高协调沟通能力，改善管理者的工作效率。

3.2 进行目标管理，使管理更加具有科学性

医院在将组织目标分解成，年度目标和任期目标两个的时候，要重点关注其目标任务的创新性，可实现性以及可考核性、层次性。月末时，每个部门将本月的工作总结，还有下个月的工作计划，全部传到内网之中，将其作为一个考核依据。管理干部目标完成情况的汇报，要半年或年终的时候进行一次，在一定程度上对其进行评价，通过绩效的合理奖惩和有效的成果评价，促进组织管理的良性循环，使工作效率得到提高。

3.3 进行人本管理，使管理能级化

现代管理的关键就是将人作为中心，让人其可以进行最好的发展。进行科学管理的关键路径，其中之一就是将从业者的主观能动性进行完全的发挥，以及职工的参与性、依靠职工、尊重职工，为其创造一个和谐的工作环境，为每个管理人员，进行职业规划的构建，将与工作风险系数和工作强度，以及工作量相符的绩效待遇，都进行相应的提升，职工的凝聚力以及忠诚度自然能够增加。

现代能级标准认为，人跟其他的要素，能量是一样的，都有着等级和大小的差异，而且会根据一些影响，来进行变化和发展。通过竞争，然后进行聘用，对积极的因素进行调动，让每个人在管理活动相应的工作岗位上进行能量的发挥，因为职能部门内部，科室之间的工作内容近似，更加有利于组织进行专业化的管理。让管理人员包括普通科员在管理领域内将其专业技术与个人技术能够进行最大化的发挥。各个部门每个月进行考核检查以后，印发《行为规范检查通报》《行风通报》《药讯》《院感通报》等，并进行综合的检测，将全员的素质进行提升，提高医院的质量和效率。

4 对大部制改革的完善提出的建议

经过大部制的改革以后，明显提升了医院的管理效能，在医疗质量内涵建设等地方进行了充分的体现。2014年与2010年比较，住院的患者人数增加了80.7%，业务收入增加了117.3%，床位的使用率提高了31%，药占比下降了18%，患者的满意度提升了8%。

4.1 机制改革深化运行

进行大部制的改革，是在其工作流程再造理论的基础上，使用事业部制改革标准，对医院的管理部门，进行了层级再造，对管理工作人员一再减少，使管理层级减少，对管理幅度进行拓宽。

4.2 将管理人员的素质进行提高

幅度进行加大的大部管理，工作的内容复杂，突击性任务和临时性任务很多，工作内容触及全员职工的自身利益和医院实行总体目标，使医院对大部主任的管理能力以及综合素质，有了更高的要求。管理干部需要对管理理论、法律法规进行强化学习，使管理干部的综合素质得到提高，发挥管理效能的作用。

4.3 管理队伍职业化要进行加快

70%左右的现有管理人员，是从临床转岗，其专业知识掌握的不多，要加快管理团队的职业化发展。有计划地进行招聘以及培训现有的从业者，将团队的职业素养进行提高，加强行为表现和知识技能等方面的培训，使其行为规范以及职业技能等与职业要求相符合。

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