一切为了ARJ21的批产提速

李悦

2018年5月15日，是中国商飞上飞公司ARJ21事业部成立一周年的日子。站在ARJ21新支线飞机总装厂房内，望着正在总装的6架飞机，回首一年来的发展变化，上飞公司董事长、党委书记魏应彪感慨万千：“我们实现了ARJ21的批量生产，一起创造了现代工业史上很少见的生产提速，用短短一年时间把ARJ21的生产速率提升了15倍。”

2017年7月9日，ARJ21新支线飞机获得由中国民航局颁发的中国首张喷气式客机生产许可证，这标志着ARJ21飞机的生产质量保证体系满足我国适航规章要求，正式进入批量生产阶段。对于一款新机型来说，进入批产阶段是一个新的里程碑。但对于主制造商而言，如何在批产中做到每个细节都有章可循、有据可查，确保所有零件、部件和系统都可追溯、安全受控，持续稳定地生产出质量可靠、安全可用的飞机，无疑是一个不小的挑战。

实现标准化作业

5月15日上午8点35分，大场基地ARJ21总装厂房里，6架ARJ21飞机在淡淡的晨晖中显得格外鲜艳夺目。尤其是刚刚完成调姿上架的118架机（第18架飞机），静静地趴在工位上，等待进入全机对接阶段。

工人们正在进行简短的早会，会议一结束就准备上机操作。6个工位同时开工总装，不仅刷新了中国商飞公司成立以来飞机总装的纪录，而且也打破了20世纪末上海总装麦道飞机的纪录。麦道项目是当时中美之间最大的合作项目，上海飞机制造厂的总装车间里最多时有4架麦道飞机同时总裝。

“以前我们集中一切资源，盯着一架飞机搞研制攻关，现在ARJ21进入批生产，情况大不一样了。”ARJ21事业部副主任郭念辉介绍说，6架飞机同时总装，现场看上去忙碌而有序，工人们在不同的工位上同时进行不同阶段的生产，“通过定人、定岗、定时间，上半年基本实现平均每个月完成一架飞机总装下线，下半年可以达到22天完成一架机，逐步实现各工位上生产节拍一致，形成脉冲式流水作业。”

记者在现场看到，总装厂房内生产进度最快的一架ARJ21飞机，正在进行全机功能试验，待内场试验全部完成后，将推出总装厂房，转战外场开展各项功能试验。

“现在生产一线热火朝天，生产速率不断提升，生产需求已经倒逼供应商的供货节奏。”ARJ21事业部党总支书记张敏原说。

提升生产速率，不仅仅需要加快工人们干活的节奏，更需要进一步升级生产方式，变“制造”为“智造”。自成立以来，上飞公司ARJ21事业部通过研发新技术，明显提升了飞机装配的智能化水平。

比如，在ARJ21新支线飞机导管装配和起落架装配中，生产一线应用了增强现实（AR）辅助装配技术，用电脑查阅眼镜摄像头画面替代现场检验，使装配效率和检查速度提高了20%、准备时间变为原来的70%。为克服传统激光跟踪仪定检模式测量难的短板，生产一线采用新的照相测量技术，通过专业软件智能化分析处理数据，快速测量和获取工装定检所需数据，使工作时间缩短90%左右，轻松“hold”住各种复杂的测量环境。此外，还有自动进给钻（ADU）的应用、3D打印技术的工程应用推广等。这些新技术在ARJ21飞机生产过程中发挥了重要作用。

“实现标准化作业是我们目前努力的方向，以OSC（过程流程图）为载体，能够将每天各工位的生产任务、作业标准固化，把生产准备工作继续前置，就能像整车制造一样，形成更为精益化的行云流水一般的飞机总装生产线。”郭念辉介绍说。

模块划分，要素下沉

民机的批生产，不仅需要进行技术升级，而且需要补上管理方面的短板。ARJ21批生产在引进全球先进管理经验的基础上摸索创新，逐渐形成了事业部、架次责任人、工位模块化团队的“金字塔”式三级管理架构。

如今，在ARJ21事业部之下，每个架次责任人团队滚动负责两架飞机从进入部段装配到交付客户的全过程管理工作，协调解决架次生产过程中出现的问题。工位模块化团队则将生产信息直线传递，形成问题处理的第一道闭环，通过多要素整合，为批生产提供全方位、精细化、零距离的生产服务保障。通过模块划分、要素下沉、分级管理，在既有纵向管理架构的基础上，完善了横向要素填充，降低了批生产管理难度，进一步优化了精益生产管理方式。

工位模块化团队成立于2018年1月初，由上飞公司抽调职能部门相关人员组成，团队内调度、工艺、质保、采购、物流、生产管理、工装等生产准备和现场保障等要素一个都不少。

“从飞机生产的原材料及供应商管理，到各个制造环节，每个细节都必须有章可循、有据可查，确保所有零部件和系统都可追溯、安全受控。毕竟，我们要对标的都是有几十年经验的国际航空巨擘，必须尽快提高生产组织、质量管理和综合管理水平，形成国产客机的国际竞争力。”郭念辉表示，现在整个团队专注于一个型号，集中在一个场地，一心一意干批产，不仅提升了速率，而且质量也得到了保证。

杨颖华是212工位的工段长。他每天早上上飞机工作前都要先组织团队成员开早会，梳理当天的工作计划，分解、明确难点问题的责任人。“生产要素下沉后，大家的物理距离近了，心理距离仿佛也被拉近了。一个问题产生后，相关人员都会第一时间找原因，快速响应，在很短的时间内就能把问题解决。”杨颖华感到工位模块化团队的成立很及时，很有效。

张敏原对此也颇有同感——“工位模块化团队管理模式与架次责任人团队管理模式是相互交织、层层渗透、相辅相成的关系，最终达到整体大跨越式的裂变效应。”

在传统人力资源配备的基础上，ARJ21事业部还在工位模块化团队中进行了一个有益的尝试——派出了一个“小政委”团队。这一尝试收到了意想不到的效果。实践证明，“小政委”团队进驻后，积极辅助工段长给班组成员们进行心理疏导，在一次次促膝长谈中敲开了班组成员的心房，把公司的制度、政策深入浅出地传达给工人们，进一步激发一线现场员工的活力，成为连接公司管理层和一线职工之间的桥梁纽带，为企业管理创新提供了新思路。

“工位模块化团队的管理还在不断革新、经验固化的过程中。通过对标国际一流企业，结合公司生产实际，我们还将逐步完善我们的批生产体系。”ARJ21事业部生产管理部部长张一丰表示。

质量关乎生与死

回想2016年6月28日，在成都双流机场，ARJ21新支线飞机从跑道上轻盈一跃，搭载着第一批乘客稳稳冲向云霄。首航画面仍历历在目，转眼间，成都航空已经接收、运营5架ARJ21飞机，开通了成都-长沙-虹桥、成都-合肥-温州、成都-上饶-南通、哈尔滨-黑河等航线，安全载客10万人次。

虽然飞机的质量在运营中得到了检验，但在上飞公司ARJ21事业部，从上到下对飞机质量的要求却没有一丝一毫松懈，反而是越抓越紧。“一开始，工人们对这么高的质量要求感到不解，觉得这也太难了。不过，随着型号批生产的加速，大家的质量意识也有了进一步提升。我们不能再满足于符合要求标准，而是要打造让客户满意、让乘客有高品质乘坐体验的产品。”郭念辉表示。

如今，在每天的班前会上，班组成员必须齐声背诵质量“十条铁律”，将打造精品工程、严把质量关的誓言印刻心间、融入日常。ARJ21事业部以质量管理“十条铁律”为抓手，形成铁纪律、铁要求、铁抓手、铁问责，聚焦生产中的重点问题和领域。与此同时，在生产现场实行区域责任制、建立职工质量诚信档案、打造质量问题恳谈室等一系列针对产品质量的制度措施相继出台，这些举措彰显了ARJ21总装制造的高标准引领生产、严格落实质量考核的决心，努力打造让客户满意、让乘客放心的高品质精品。

在ARJ21生产现场，一支戴蓝颜色帽子的队伍格外引人注目。他们不停地在各工位间来回巡查，任何细小的误差都难逃他们手里的“罚单”。在这支队伍中，不仅有专注于产品制造全过程的各专业首席技师，还有为专攻关键节点、飞机交付等环节专门引入的外部企业专家。他们从不同的角度对飞机质量进行严密筛查，不放过任何一处隐患。

以客户为中心，以市场为导向，以批产提速为契机，ARJ21正以大飞机事业“排头兵”的姿态全速前进，夯实自主创新能力，加快弥补国产民机供给短板，向产业化目标阔步而行。