浅谈央企高新技术企业人工成本管控

宏琳

【摘 要】十八届三中全会以来，我国进入了全面深化改革时代。中央先后下发《关于深化国有企业体制改革的指导意见》《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，要切实解决国有企业在体制机制方面等问题，提高国有企业活力、竞争力。在国家大力改革之下，许多大型国有企业被真正推向市场，许多以前不面向市场的央企高新技术企业的业务发展也随之不断变化。与此同时，随着国家科技体制改革不断深化，高新技术企业有了快速地发展和壮大。人工成本在高新技术企业成本中占有较大比重。本文阐述了央企高新技术企业人工成本的特点及其对成本控制的影响，分析了央企高新技术企业人工成本管控的现状及存在的问题，结合央企高新技术企业人工成本的特点提出相应的人工成本控制对策，为央企高新企业人工成本控制更加的规范化和科学化，提高企业的未来市场竞争力提供相关意见及建议。合理的人工成本管控不是一朝一夕可以实现的，它需要管理者随着社会时代的变革而转变思想观念，提高人工成本的管控意识，最终实现企业管理转型、公司相关制度转型、财务管理转型的更高层次管理模式，为央企面向市场打下良好的基础。

【关键词】高新技术企业；人工成本；管控

在国家高新企业政策扶持下，快速增长的高新技术企业已经成为中国资本市场发展的重要力量。高新技术企业成本中，人工成本成为企业的主要成本。人力资源管理、人工成本管控是企业形成核心竞争力的关键。如何做好人工成本管控是企业发展战略的重要课题。本文主要对央企高新技术企业的人工成本管控存在的问题进行分析，并提出相应改进建议。

一、央企高新技术企业人工成本的特点及其对成本控制的影响

1.人工成本在总成本费用所占比重较大

高新技术企业主要提供产品研发与技术支持服务，企业财务结构一般为轻资产重服务。企业产品研发与技术服务的主要成本就是人工成本。企业总成本中人工成本占总成本70%～80%，在企业成本构成中占有重要地位。人工成本管控优劣是决定企业竞争力的关键因素。

2.人工成本不易預测和控制

高新技术企业人工成本受人员数量变动的影响较大。高新技术企业员工队伍一般呈现年轻化的状态。员工个人意识突出，具有较强的创新精神。高素质的技术人员短缺，人员招聘成本较高。此外，新入职员工在同一岗位工作时间超过两年开始出现流动趋势。少量在本企业内部流动，而大部分则流出本企业。人员流动的因素较多，骨干员工流动可能带动项目小组人员批量流动，成本变动不易预测和控制。

3.人员具有层次性

技术人员中，决策层、管理层、专业层和具体操作层在知识、技术水平以及业务能力上具有明显的差异，在新知识、新观念的吸收及开拓创新上也是各不相同。人力资源配置是否合理，薪酬制度是否合理，是否存在人员重复设置等问题对企业人工成本具有较大影响。

二、央企高新技术企业人工成本管控现状及存在的问题

1.企业管理者成本管控思想薄弱

从事国家垄断业务的高新技术企业往往缺少市场竞争意识。央企高新技术企业往往不面对市场，企业管理者没有生存压力，与市场同行业企业管理者相比，缺少市场竞争意识。企业管理者对维稳、安全生产，对八项规定以及规范三公经费支出等方面都十分重视。但相比之下，在加强成本管控、提高项目管理水平、合理配置企业资源等方面，企业的管理者存在认知不足。

2.项目人工成本支出管理粗矿

企业收支采用“以支定收”的方式，支出通过预算管理进行控制。企业财务预算中，人工成本归口人力资源部门管理。各项目组为了储备人才而提出大量招聘需求。人力资源管理部门对各项目组的人员需求往往缺少专业性审核。项目组人力资源配置安排的合理性方面缺少指导及审核监督。项目工时管理与人员薪酬职级管理相分离，项目成本核算管理缺失。人工成本基础数据归集较为困难，工时管理流于形式，各项目人工成本分摊缺乏合理性。对于单个项目人工成本无法进一步核算，在出现对外服务业务而需要计算销售价格时，因没有对单个项目进行成本核算而无法合理定价。

3.人力资源配置管理水平有待提高

与企业对外提供的高新技术相比，央企高新技术企业内部管理系统相对比较落后。企业在承担多个开发项目任务时，存在人员配置不合理的情况。在验收评价时，某些项目评价较高，是源于该项目集中了较多的骨干人员。而人员配备较弱的项目，在工作效率和工作成果方面评价效果较差。在项目量化考核时，评价较差的项目人员得不到激励，企业激励政策难以达到预期效果，员工容易产生不满情绪。而评价较高的项目因配置了较高职级的人员，使项目成本高于行业水平而缺乏市场竞争力。

4.薪酬体系不完善

央企高新技术企业薪酬管理体制还不够完善，薪酬构成较为简单。在央企中，存在重资历而轻能力的现象，企业常常忽视员工胜任岗位的能力。在实际工作中，甚至有些开发人员虽然只有本科毕业，但在项目研发能力上却超过了研究生毕业的员工，但因受薪酬体系管理的限制而得不到破格提升。而对于不同管理能力的员工采用相同或几乎统一的薪酬待遇，也是与人力成本价值体现相违背的。单一的薪酬管理已经不能适应现代高新技术企业的发展。它会导致人员流失，员工缺乏凝聚力，严重影响员工的工作积极性及工作效率，并增加人员招聘及培训成本。

5.人工成本预算未有效发挥作用

高新技术企业人员流动较大，导致人工成本预算管控较为困难。项目管理人员在年初预算申报时，往往提出较大的人员增涨需求。同时，同行业市场对高端人才的争抢较为激烈。在实际招聘过程中，央企薪酬水平与同行业高新技术企业相比并不具有明显优势，导致实际招聘入职的员工在数量上、层次上与年初的预期相距甚远。人工成本预算管控无法发挥其调节人员结构的作用，企业逐渐出现人员结构不合理，如：高层次少、初级人员多，人才储备与项目需求之间存在不匹配，部分人员冗余，培训成本增大，男少女多等状况，人工成本总额增大。

三、央企高新技术企业人工成本管控对策

1.提高企业管理者成本管控认知度

转变央企管理者的管理思想是企业管理转型、财务转型的关键。企业管理者要认识到，人力资源管理、人工成本管控对企业未来发展具有战略意义。躺着挣钱的日子终将一去不复返。

高新技术企业人工成本在企业总成本中占有很大的比重。人工成本管理成为成本管控的主要内容，也是企业提升市场竞争力的关键。企业管理者应高度关注企业人工成本管控状况，根据企业发展需要及时调整，不断提升人工成本管控水平。

人工成本管控不是财务部一个部门可以协调管理的工作。人工成本管控涉及财务、人力资源、项目管理等相关部门。企业管理者在这项工作中，应承担起总设计师、总工程师的角色，总体协调管理，使各部门统一思想，共同协调管理。

2.搭建三位一体协调管理理想模式

央企高新技术企业的内部管理系统随着大数据时代的到来也在不断地升级改造。但在央企高新技术企业中，经常出现“铁路警察，各管一段”的现象。各职能部门闭门造车，仅考虑本部门业务发展所需信息的数据系统改造。职能部门间信息沟通不充分，甚至出现各部门数据统计口径不一致或不相匹配，使数据在公司内部使用的有效性大打折扣。

企业管理者要打破职能管理的界线，首先在思想上要根据企业自身发展需要和对未来管理的远景期望，搭建财务管理、人力资源管理、项目管理三位一体的协调管理理想模式。在某个部门系统升级改造时，要考虑到与其他部门协调管理的需要，统一数据口径，逐步实现工时管理、人力资源管理、成本管控、预算管理、绩效评价的全面协调管理。

3.有效数据积累

企业各部门掌握着大量的基础数据。三位一体的协调管理理想模式使数据积累有了目标和方向，避免企业花费大量的人力、物力积累无效数据，浪费企业资源。

（1）人力资源数据积累

企业人力资源部门掌握着企业人员的基础数据，如：企业人员年龄结构、学历情况、任职经历等数据，还掌握着人员能力数据，如：培训经历、考核情况、参加竞赛结果，这些数据可以为企业人力资源合理配置提供数据积累。企业还可以根据高新技术企业人员流动性强的特点，统计企业人员年度离职率、离职高峰区间和项目人员需求时间，更系统地统计所需资源及相关成本支出。

（2）项目数据积累

统计历年各个项目人力资源配置情况，各项目工作任务工时记录以及项目完成效率、创新情况。查找各项目人力资源配置差异原因，分析差异的合理性。统计突发项目在年度项目工作量总额中所占比重，为企业合理控制成本、调配人员打好基础。积累各项目计划工时、实际工时数据，为制定合理的标准工时以及日后绩效考评做好数据准备。

（3）人工成本數据积累

根据各项目人工配置及相应人工职级，统计各项目历年人工成本数据，制定项目标准成本，并根据具体项目情况对标准成本进行适度调整。制定项目成本年度计划，为项目考核及与标杆企业人工成本数据对比提供数据信息，提高人工成本的有效性。

（4）提高人力资源配置水平

在人才的使用上，央企高新技术企业存在一定的人才高消费现象。在人才引进和使用过程中，重学历、轻能力的情况屡见不鲜。一方面，企业内部一些有能力、有经验的人员因此离职，而高才低用也同样造成人员流失。高才低用以及人员的进出给企业带来了较重的人工成本负担；另一方面，合理配置人员，做好人岗匹配，使人尽其才、才尽其用、人事相宜，可以使企业成本得到有效控制，并有效提高企业的投入产出效率。

在项目立项之初，企业应做好合理的人员配置计划。合理分配各个项目的人员安排。对于一些重点项目或高难项目，需要配置多个高级别人员的情况，应做好相关的管理层审批。在一些常规项目中，充分利用开发人员个人意识突出、创新能力强的特点，更多地启用新的项目带头人，给具备一定工作经验的员工创造更多的发展空间，加快人才在实践工作中培养的速度。在项目评价中，对新项目带头人的工作进行评选，评选出项目新星并及时地给予激励或职务晋升。通过实践工作锻炼，在企业内部实现人才的二次开发，不断增加中层技术骨干力量，降低招聘成本。在企业中，更注重员工的工作能力，提高员工工作积极性及工作效率，及时了解员工动态，降低人员进入、退出成本。

（5）完善薪酬体系

企业的员工对薪酬体系更关注公平问题。员工会对自身的付出或贡献与所取得的报酬之间对比，这种对比包括外部公平性、内部公平性、程序的公平性等方面。如果企业员工认为自身付出多而回报少，将产生不公平感，从而减少努力或者消极代工，最终结果可能是主动离职或企业支付辞退费用，这都会给企业带来较高的人工成本支出。而央企薪酬总额一般会有一定的上限，在有限的薪酬总额下提高企业投入产出，就要不断完善企业的薪酬体系，使其发挥更好的激励作用。

企业薪酬体系设计中，应针对有能力但学历未达要求的员工制定破格晋升的条款，同时还要鼓励员工积极参加职业教育培训，对取得更高学历或专业职称的员工给予奖励并合理提升至新的职级。

部门薪酬总额应按总额管理，而不应按人头核算。在部门内部，部门人员生育等原因不能工作的情况下而将工作转交其他同事时，按部门薪酬总额分配的情况下，分担工作的员工将获得更多的劳动报酬。如果按人头核算，可能给部门管理者工作再分配带来困难，或因接受工作的员工缺少工作积极性，而使工作质量、工作效率受到影响。

（6）项目人员职级设置应与项目管理相匹配

项目开发人员一般分为开发、测试、质量及项目管理等。根据人员类别结合学历、工作能力、工作经验等因素，合理设置人员职级及职级薪酬。结合项目开发人员流动性和层次性的特点，制定合理完善的薪酬体系。

提高项目管理水平，建立项目管理库，将项目分级、分类归档。做好项目工时计划和日常记录、管控工作。项目工时可由项目开发人员记录工作日志，项目管理人确认后作为有效工时。根据积累的项目工时数据，逐步建立各类项目的标准工时。在日常工作中，将项目工时执行情况作为项目考核的参考依据之一，提高企业工作效率。

项目经理应做好年度项目计划及人员配置计划，并根据每年突发项目产生的业务量，合理配置人员，并计算人员缺口量。

（7）提升人工成本预算管控水平

人工成本预算在人工成本管控中应起到贯穿全过程的作用。在开发项目实施前，应做好各项目工作量核算、项目人员的合理配置计划、计算项目人员需求缺口以及项目所需人员职级水平等工作。编制项目预算表，列明预算明细及计算过程，根据项目人员职级水平，计算出项目人工成本预算数据，并提供项目年度完工百分比，计算当年项目成本。

人力资源部门应根据招聘能力与项目管理部门协调招聘人员计划，制定切实可行的入职人数和相应职级，使人工成本及人员结构控制在合理的范围内。

财务部门要更多地了解企业开发业务情况，加强与项目管理人员及人力资源部门的沟通，将财务管理渗透到业务当中。通过财务预算管理，有效地将财务成本管控与业务活动相结合，利用同行业标杆企业人工成本水平等相关信息，查找差异原因，提升企业竞争能力。

四、结论

通过本文论述，央企高新技术企业要走向市场、面对挑战，需要提升企业整体管理水平，做好有效数据积累，加强项目人工成本精细化管理，建立财务管理、人力资源管理、项目管理三位一体的协调管理理想模式，提高企业在市场中的竞争力。

人工成本管控不是早上种树晚上就能结果。人工成本管控需要企业管理者及各部门在实际工作中总结经验，结合企业的实际情况不断完善。随着大数据时代的到来，人工成本管控将进入到一个更高层次的管控水平。

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