以平衡计分卡为基础构建战略绩效管理体系的研究

2018-05-02郭春亮

国际商务财会 2018年3期

郭春亮

（山东新北洋信息技术股份有限公司）

随着市场竞争的加剧和企业发展环境的变化，传统以财务指标为导向的绩效管理模式难以适应企业的发展。因此，企业需要一套能够与其发展战略相互匹配的方法。这一需求激发了一系列理论和工具的产生，而被称为“未来企业绩效衡量方法”的平衡计分卡，能为企业战略绩效管理的优化提供思路。

一、平衡计分卡与战略绩效管理体系的构建

（一）平衡计分卡的主要思想

上世纪90年代初，Rober Kaplan与David Norton发展出新型的战略绩效管理方法——平衡计分卡，它打破了传统会计模式只对已经发生的事情进行衡量，但无法对组织的未来投资进行评估的困境。传统的会计模式在工业时代发挥了一定积极作用，但身处后工业时代的我们，面临着日新月异的技术，新技术无时无刻不在改变着人们的生活与观念，使得企业不断面临新机遇、新挑战。因此更应当基于学习与成长、内部业务流程、客户、财务等方面运用信息化工具对组织的绩效进行管理。平衡计分卡正是建立了这四个维度的指标，形成了财务绩效与非财务绩效、外部衡量与内部衡量、领先指标与滞后指标、结果衡量与未来业绩衡量的相互平衡，通过因果关系形成组织的战略路径，并实现对组织绩效的管理，即通过战略修正实现对组织战略目标实现情况的评估。

（二）基于平衡计分卡构建战略绩效管理体系

平衡计分卡的实施过程与战略管理过程关系密切，需要结合两者来构建基于企业战略目标的平衡计分卡管理体系。战略管理是通过对企业内外部环境的综合分析，对企业战略目标按照SMART原则进行分析、确定，通过对实现战略目标的路径进行规划，依托企业的组织能力对规划和决策进行实施、评价与控制、调整的动态过程。战略管理过程是战略分析、战略制定、战略实施、战略评价与控制、战略调整等环节循环往复螺旋上升的过程。

平衡计分卡的实施本质上是战略管理过程，但通过平衡计分卡，战略管理中的诸多基础性环节都转变为可以进行量化和观测的工具指标。因此平衡计分卡的实施过程能够将战略绩效管理的过程进行更加具体和可操作化的处理。

通过平衡计分卡构建组织战略绩效管理体系的过程如下：

1.对企业环境进行分析，确立未来发展期内的战略目标。如图1所示通过PESTE分析、波特五力模型、内部价值链分析对企业所处的宏观、行业、微观环境进行分析，并对分析结果运用SWOT模型进行综合分析；通过市场细分勾连企业业务构建波士顿矩阵。从而明确企业战略目标，绘制企业战略地图，详细描述战略路径。

2.将战略向平衡计分卡转换。第一步是通过简化的图形，描述企业的整体战略意图，形成能够进行有效沟通的战略图。它能够表明战略的发展方向、所需时间、实施战略的步骤与计划等。第二步是将战略进行演绎，形成具体的行动。通过平衡计分卡对战略的目标和实施战略的重要因素进行明确，确定实现战略目标的核心因素以及能够进行有效考量的绩效指标，不仅需要定性分析实现描述性的假设，同时也需要量化的结果进行有效的衡量。第三步是将各战略绩效指标嵌入到公司的全面预算，以定量计划方式，使得企业的战略行动能够通过量化的方式进行观察，将平衡计分卡中的战略目标落地。

3.按照企业组织结构体系对全面预算进行逐层分解，分别形成企业整体、经营单位、子部门与个人的计分卡。使其不仅与企业层面的战略目标相互一致，同时也能够与各个层级和部门相互协调。

4.严格执行分解后的平衡计分卡，同时评价与控制执行状况。主要关注关键绩效的执行情况，对该信息和数据进行汇总后，形成各层级和部门实际绩效，通过将其与计划绩效比较，明确是否存在差异、存在差异的原因以及进行改进的措施。

图1 企业战略地图绘制流程图

二、平衡计分卡在企业战略绩效管理体系中的应用

（一）学习与成长指标的应用

学习与成长指标反映企业为了实现长期的增长而进行基础性投资的状况，该状况是实施平衡计分卡的基础与保障，这些指标包括员工能力、信息系统能力、激励机制等。企业要想有更好的发展就必须聚拢更多的优秀人才，并搭建通畅的信息系统、完善激励机制使优秀人才能更好地发挥作用。企业要将员工视为合伙人、资源，关注员工的正当需求，创建一种与员工相互投资的工作模式，实现员工自驱动。设立人脉基金支持员工成为行业有影响力的专家，鼓励员工扩展自己的人脉，从而更好地帮助企业收集信息，发现新机会、新危机。推行任期制，将压力和机会给到企业与员工双方，促进员工的正常流动，筛选出优秀员工，安排到双方满意的位置。离职的优秀员工也可以为企业带来更多的价值。他们有更多的工作经历与阅历，更好的视野与技能，更重要的是，人脉网会更加强大。所以处理好离职的优秀员工的关系并邀请其加入前员工俱乐部，既能安定现有员工人心，激励士气，又能扩展企业吸引人才、传播品牌的渠道。

（二）内部业务流程指标的应用

内部业务流程指标主要反映企业产品从创新到经营再到售后服务的整体流程，其对于提升客户指标和财务指标都有重要的作用。大部分企业没有认识到持续流程优化的力量。企业应该按照六西格玛精益管理优化内部业务流程，去掉一切不创造价值的环节，将创造价值的环节做到极致。第一，创新环节中，企业应采用集成产品开发模式，不但要明确目标市场、目标客户，通过客户的需求制定新产品或新服务开发的战略。还要在对新产品或新服务的获利情况、市场前景、开发成本、生产能力通盘考虑的情况下开展异步开发，尽量更多地设计使用成熟的共用基础模块，减少“诺曼”产品。为后续环节去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板奠定基础。这一环节主要强调设计与开发程序绩效指标的建立。第二，从接受客户订单开始即进入了经营环节，该环节一直持续到客户停止使用该产品、服务，强调产品或服务提供的质量、效率、成本等，这些指标主要包括产品生产周期效率、产品或服务的成本以及质量等。这些指标中要着重关注质量，其不但影响着客户的体验，还影响着效率与成本。按照六西格玛精益管理的要求必须逐步将产品、关键零部件与原材料的不合格率控制在百万分之3.4之下。虽然如此高的要求必然影响效率与成本，但与其不达标造成的不合格产品损失、生产进度的影响、售后服务成本以致企业品牌的危机相较，我们认为还是值得的。第三，在售后服务环节中，主要是通过企业的产品质保、维护以及客户付款管理等指标的建立。这些活动主要是增加客户对产品和服务的使用价值与体验价值。在该环节企业要注意根据历史数据汇总时间、地点、问题、原因、解决措施等要素，及时反馈创新、经营等环节，改善其工作；并预测问题产品将要发生的时间、地点，合理的安排人力、资源进行巡检，提高客户满意度，发现新的销售机会。

（三）客户指标的应用

随着企业经营观念的转变，企业战略逐步由其目标市场和目标客户进行界定，因此客户指标并非仅仅指向客户满意度，而是更有针对性地指向企业战略和企业行为。平衡计分卡要求企业管理层把向顾客提供优质服务的承诺转化为可以进行观测的指标，形成能够反映与顾客体验相关的因素，其主要包括几个标准：客户满意度、客户获得率、客户保有率、市场份额和从客户获取的利润率。对于企业内部，则是通过客户亲密关系度、经营优势以及产品领先程度来对企业重视客户价值的程度进行衡量。平衡计分卡运用这些指标能够通过客户维度对企业的盈利能力和收入来源进行较为全面的评价，使企业战略由市场和客户作为检验依据。

（四）财务指标的应用

企业的财务管理核心目标在于实现价值的最大化，对企业价值进行的计量与财务指标关联紧密，在平衡计分卡中，财务指标被视为战略绩效管理体系中的焦点。在财务评价的应用中，财务指标与企业的战略关联紧密，包括企业的成本控制战略、收入增长战略、营运战略和风险控制战略等。企业处在不同的战略阶段，所采取的财务评价重点也有所差异。如在成长阶段的企业，其财务指标侧重对企业整体销售增长率的计量，同时还包括客户群体、区域销售额的增长率以及目标市场的扩大幅度等；处于规模维持阶段的企业，大多采用与获取利润能力相互匹配的财务指标，包括营业收入、投资回报率以及经济附加值等；处于回收阶段的企业，则更加注重运用财务指标观测现金流动的状况，以追求实现现金流最大化。

三、优化平衡计分卡建构战略绩效管理体系的建议

（一）注重信息系统的作用

信息系统在推动企业运用平衡计分卡建构战略绩效评价体系的过程中发挥着极其重要的作用。信息系统不适用、缺乏灵敏度等都会导致其无法有效满足企业运用平衡计分卡进行企业绩效指标衡量的信息需求，也会对平衡计分卡运用的客观性与公正性造成影响。因此，企业在实施平衡计分卡的过程中，应当选择与其相适应的信息系统，同时根据企业内外部环境的变化，持续性的对平衡计分卡信息系统进行优化与完善。

（二）有的放矢地选取各层指标

企业的二级关键绩效指标应当与整体平衡计分卡紧密结合，同时结合部门与员工的特征，在指标的选定上各有侧重。关键绩效指标并非以数量取胜，而应当尽可能的抓住组织职能与组织工作的核心，尽可能地突出组织工作的重点。如对于各个部门的关键指标从企业平衡计分卡延伸出来后，指标的选取要与部门的职能和战略相互匹配，突出部门应当在“产品领先”、“成本优势”或“客户至上”等方面发挥优势，将重点的考核职能配以较大的权重，同时留意部门之间关联度较高的职能；对于员工个人进行考核的关键指标应当把岗位说明书和平衡计分卡相互结合，把战略绩效管理与员工日常工作紧密结合。需要强调的是，部分关键指标虽然重要，但对部门和个人的指标应当分阶段进行，哪些绩效指标在初期应当舍弃，哪些绩效指标在后期有所强化应当分阶段的明确。

（三）及时的验证和改进平衡计分卡

为了避免在战略绩效管理工作上存在一定的主观性，一般情况下主要是采取量化的方式进行关键绩效指标的评估。在实际的工作过程中，一些有意义的指标无法通过量化的方式呈现，这些指标也可以通过定性的方式进行描述。但无论是定性还是定量的指标，都是可以借助一定途径进行验证的。因此，量化并非针对战略绩效管理的所有指标，但所有的指标都应当通过验证，被视为具有可行性。此外，选定的战略绩效管理体系中的各个指标并非一成不变，而是不停循环往复的过程，通过绩效评价、绩效反馈和绩效改进，对平衡计分卡中的关键指标进行改进，始终明确对组织最重要的关键指标。

（四）不可照搬其他企业的现成模式

不同企业面临的内外部环境不同，采取的战略也有所差异，因此在运用平衡计分卡时，各个企业都需要注重结合自身的实际对战略绩效管理体系进行构建，各个企业的平衡计分卡四个维度的衡量指标和战略目标也应当有所差异。总之，每个企业应当结合自身的发展战略设定具有自身企业特色的平衡计分卡，如果盲目的模仿和照搬其他企业的平衡计分卡进行本企业的战略绩效管理体系构建，则会导致对本企业绩效评估的偏差。