探索用价值计分卡实现央企价值管理

2018-05-02魏岗

国际商务财会 2018年3期

魏岗

(中国石油国际事业有限公司财务资产部)

管理大师彼得·德鲁克曾说 “管理就是要可衡量”1彼得.德鲁克：《管理的实践》，北京：机械工业出版社 2005，随着国企改革进程发展，对央企管理水平的考核评价制度也在不断发展，改革开放后大致可以归纳为四个发展阶段：生产效率为主，逐步向经济效益过渡的考核；经济效益为主的考核；央企经营绩效综合评价；国资委主导的从经营业绩为主向注重价值管理深化的考核。在第四阶段，最核心的措施应该就是引入经济增加值（EVA）考核，提出差异化资本回报要求。

一、EVA与BSC

（一）作为央企考核工具的经济增加值

经济增加值即EVA，是指从税后净营业利润（NOPAT）中扣除包括股权和债权等全部投入资本成本后的剩余收益2、魏岗：《浅谈作为央企考核工具的EVA》，北京：总会计师，2008，（7）。EVA不再将股东权益成本视为无偿。国资委全面运用为央企考核工具也是为了“牢牢把握出资人地位”，促进央企实现国有资产保值增值。

1．EVA基本公式

（1）EVA的计算方法是税后净营业利润减去资本成本3、魏岗：《浅谈作为央企考核工具的EVA》，北京：总会计师，2008，（7）：

其中：NOPAT是指税后净营业利润，是企业扣除相关成本费用和所得税后的完全由主业贡献的净经营成果；WACC为加权平均资本成本率。

（2）EVA的另一角度计算方法

EVA（经济增加值）＝平均投入资本额×（ROIC—WACC）

ROIC是投入资本回报率，用于衡量经营过程中所有投入资本赚取收益的能力，不考虑资本结构差异影响。这一计算方法先计算出全部投入资本的回报率再减去全部投入资本的加权平均成本率，得出的差额实际上就是企业获得的超额回报率，再乘以投入资本的平均占用额，即为经济增加值。

2.经济增加值的不足

经济增加值虽然是一种能正确评价企业经营业绩的财务评价指标和有效的激励机制，但在实际应用中也存在许多不足。

（1）过于单一。将经济增加值作为核心目标，央企运行的所有重要方面都可与之建立逻辑关系，提纲挈领，但也显得过于自信和单薄，不同央企利益相关人诉求未必和股东一致，仅在出资人角度考虑问题，而不考虑其他利益相关者的利益诉求易失偏颇。

（2）不能普适。经济增加值不能用来解决协调性部门之间的绩效评价问题，也没有考虑需要用非财务指标去衡量业绩的部门或者经营活动的问题，难以解释影响企业业绩的非财务动因。

（3）影响因素多。经济增加值指标值计算公式和原理简单，但实际难以准确计算，既要对会计数据“挑三拣四”，又要对影响因素人为调节，在财务数据客观性不足情况下难以真实反映经营状况。对经济增加值计算的操纵仍较容易，如可通过提前或推迟交货以提前或延缓实现销售，使经济增加值数值符合被考核人需要，公司价值的故意损毁没有通过这一指标真实反映。

（4）不好做比较。经济增加值指标是一个绝对值数，它反映的是全部资本的增值额，无法准确地界定各不同来源部分的投入资本产生的对EVA的不同影响，这样按各种不同维度归类出的经营业绩之间就难以从价值增值这一角度去做比较。

（二）作为央企管理工具的平衡计分卡

1．概念

平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）的两位创始人把平衡计分卡定义为一种绩效管理的工具和一套绩效考核指标，并指出平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种相互平衡的具体考核指标，通过考核这些指标在不同时间维度上的实现情况，由此建立起完成企业战略目标所需要的坚实而有保障的执行基础4于晓瀛：《用平衡计分卡及KPI进行企业绩效评价》.北京：现代商业 2007，（8）。

平衡计分卡分为四个评价维度：财务维度、客户维度、内部运营或业务流程维度、学习与成长维度（笔者认为称之为人力资源与创新维度也未尝不可）5罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿；《平衡计分卡-化战略为行动》.广东：广东经济出版社，2004.6。

平衡计分卡不同于任何以往以财务指标为中心的绩效评价体系，它是一种更加重视如何推动战略执行，并从客户、内部流程和创新能力上寻找与战略及财务指标互为因果的逻辑关系的业绩评价体系。

图1 平衡计分卡示意图

表1 平衡计分卡体系基本内容

平衡计分卡最重要的也是最核心的功能是通过一套设计好的平衡框架去度量企业在实施战略过程中的能力表现。因此平衡计分卡既是绩效评价工具，更是战略管理工具。

2.平衡计分卡的“平衡”与“不平衡”

从平衡计分卡的四个部分的指标体系设置容易看出，这一理论的特色在于兼顾“平衡”——贯穿企业的多层次多领域的综合平衡，包括战略目标管理和运营目标管理之间的相互平衡，量化战略目标，使之具备可操作性和可评估性；对内调整和对外沟通之间的相互平衡，关注客户满意度，保证内部流程的适应性和不断改进创新的能力；财务指标和非财务指标之间的相互平衡；长期规划和短期计划之间的相互平衡；结果性指标与动因性指标之间的相互平衡；企业内部与外部之间的相互平衡；先行指标与滞后指标之间的相互平衡。但它也存在许多不足，仍有不能“平衡”之处：

（1）财务指标采用需改善。平衡计分卡体系中的财务指标仍采用的是基于传统会计报表之上的财务指标：

表3 平衡计分卡与经济增加值基本要素对比8此表综合参考了池国华：《EVA管理业绩评价系统模式》北京：科学出版社，2008.5 ；高晨等：《管理控制工具的整合模式理论分析与中国企业的创新——基于中国国有企业的多案例研究》，北京：会计研究，2007，（8），并在此基础上改写。

这些指标大部分仍然有赖于会计记录和财务报表，而且分散未能考虑全部的资本投入成本；没有统一计算口径，经济增加值有一整套对会计准则的调整方法更易让人接受。

（2）可操作性需加强。平衡计分卡实施起来的繁琐复杂，要在四个维度上分别制定详细而明确的战略分解目标和相应的考核指标将消耗大量的时间精力，且引入外部调查数据成本较高。

（3）无助于战略制定。平衡计分卡的另一不足之处在于它不是战略制定工具，它可化战略为行动，但对如何正确制定战略并无直接帮助7关于战略制定，可以参考J·戴维·亨格、托马斯·L·诺顿；《战略管理精要》.北京：电子工业出版社，2004.3。

（4）未能反映全部外部因素。尽管平衡计分卡已经将企业内部流程与外部环境和部分利益相关人联系起来，但是外部因素仅仅重视了客户和市场，未反映产业链全貌和供应链因素，未体现行业标杆和竞争对手因素，未提及政府经济产业政策和税收等影响因素，未解决委托人向代理人提出多维目标可能导致代理人努力程度降低以致其不作为的问题。这实际反映它仍是结果导向。

（5）未能平衡总体目标与分解后目标的关系。任何一套平衡计分卡都至少会有十来个指标，却没有一个可以综合反映企业整体情况、具有高度概括性的核心指标。

二、整合EVA与BSC——价值平衡计分卡

（一）整合的必要性

“为什么需要整合？”回顾相关文献就会发现几乎每一个业绩评价系统或工具都试图将自己定位于“全能”，并有意的将公司治理、战略管理、运营管理内部控制、考核评价等管理中不同环节纳入同一工具中。

通过上表比较可以看出，平衡计分卡与经济增加值各有侧重，平衡计分卡具有独特的描述系统和管理战略实施的功能，经济增加值对股东价值最大化和激励机制的强调，恰恰表明它们都忽略了其他方面的重要性，单纯依靠平衡计分卡与经济增加值中来完成管理控制和业绩评价的所有功能是不符合实际情况的，央企考核人应该深刻洞察平衡计分卡与经济增加值所针对的主要问题以及优劣势，从而构建整合的价值平衡计分卡。

（二）整合的可能性

1.经济增加值与平衡计分卡的目标一致

经过前文对经济增加值和平衡计分卡各自的定义、计算方法、框架、优缺点的分析，可以清楚地看出，经济增加值作为央企的考核工具，平衡计分卡作为央企的管理工具在目标上是一致的，即企业价值最大化。

经济增加值这一工具，出发点和落脚点恰恰就是企业价值增值，在价值平衡计分卡中它就是提纲挈领的核心指标。对于平衡计分卡原有四个维度的指标体系，我们可以将其监督业绩和调整企业计划的功能向衡量企业价值创造方向聚焦，把那些未必与价值创造成正相关关系的指标剔除或限制在一定权重范围内，使之发生作用但不会发生负作用。

2.经济增加值与平衡计分卡的功能互补

经济增加值和平衡计分卡分别赖以建立的理论基础可以更好融合，如经济增加值背后的资本成本理论、代理理论、价值管理理论等；平衡计分卡背后的战略管理理论、利益相关者理论等；经济增加值和平衡计分卡分别关注的侧重点可以更好融合，如经济增加值着眼的投入资本成本、股东与管理层间的代理关系；平衡计分卡所关注的非财务指标。经过整合经济增加值和平衡计分卡为价值平衡计分卡，着眼于解决企业实际问题，会产生1+1大于2的聚变反应，更好的在企业价值创造的管理过程和评价结果之间建立高度关联性和逻辑关系。

（三）整合的原则

价值平衡计分卡是战略导向和价值驱动型的业绩评价系统，在整合经济增加值和平衡计分卡为价值平衡计分卡时，在设计指标时应遵循以下原则：

1.因果关系原则。经济增加值是统领价值平衡计分卡系统的核心和灵魂，经济增加值的改善和提升应该是衡量企业业绩的置顶和最终指标，应从经济增加值出发，把业绩评价因果关系链层层打开。

2.统筹兼顾原则。同时要从其他业绩评价指标层层推回到经济增加值，经济增加值和其他业绩评价指标是同一条因果关系链上的构成环节，业绩指标的变化与经济增加值的形成具备逻辑关系，这样才能保证企业业绩的有机正循环，最终带来价值的创造。

3.易于操作原则。平衡计分卡的缺点是太繁杂难以操作，经济增加值的缺点是太复杂难以理解，所以在设计价值平衡计分卡时一定要力求在平衡计分卡的几个维度上找到能够分解和阐释经济增加值的指标，用于计算或比较分析的数据收集应简单易行，计量计算应相对准确，计算规则应较易达成共识。

4.预留空间原则。在每一个维度的指标体系中都要为个性化指标预留空间，预先考虑对行业特性、特殊或突发情况将使评价结果更接近实际。

5.成本效益原则。如果获取指标花费成本过大，甚至超过了考核本身的意义，就应放弃该指标而采取其他可替代性指标。“你考核的就是你得到的”，考核不是为了为难被考核者，也不能让考核人都觉得难以处理和把握。

6.科学适用原则。价值平衡计分卡体系要科学理性地反映企业实际情况，不能一成不变，要根据考核的组织层级量体裁衣、适当调整，指标体系过大、层级过多、指标过细、计算取数方法过难，会忽视价值创造核心理念；指标体系过小、层级过粗、指标过少，则不能反映价值创造全程。

（四）整合的方法

1.价值平衡计分卡的框架

确立经济增加值作为价值平衡计分卡的核心指标，通过对经济增加值在平衡计分卡四个维度内进行分解和敏感性分析，找出企业价值的关键驱动因素，从而将关键财务指标和非财务指标与经济增加值紧密结合在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的“战略——价值”因果链。

如图2所示，价值平衡计分卡包括了先行指标和结果指标。在实践中，这些指标应该被看成连续统一的整体，是企业经营管理过程中的价值运动曲线，并非完全按时序排列而不能打破。

例如客户满意度是形成经济增加值最终结果的先行指标，同时它也是按时供货的结果反映指标之一。按合同保质按时交货可以提高客户满意度，带来潜在销售规模的增长，也为更长一段时间后毛利等增加带来可能，根据公式可以看出，这样通过对税后净营业利润的影响从而带来更多经济增加值的增加。

按合同保质按时交货既是客户满意度的结果反映指标，它又是产品生产周期、产品质量的结果反映指标，产品质量、返工率和生产周期又是员工技能、职业素质和精神面貌的结果性反映指标。

图2 价值平衡计分卡框架图

图3 客户层面指标逻辑框架示意图

通过制定战略，到推动战略落地，在这个过程中，企业聚焦于各维度的因果逻辑关系，通过将经济增加值和平衡计分卡整合成一个从价值驱动因素到实现公司价值的因果关系链，为企业的战略反思提供基础，促使企业不断完成在价值螺旋曲线上升轨迹中的“总体目标——细分目标——总体目标”和“战略制定——战略执行——战略反思”的两个闭环。

2.平衡计分卡的指标体系

在构建价值平衡计分卡体系时我们以层次分析法（Analytic Hierarchy Processing，AHP）作为技术基础，层次分析法是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法，由美国运筹学家托马斯·塞蒂正式提出9MBA智库百科 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B1%82%E6%AC%A1%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95，主要用于决策分析，可将决策者的经验量化、层次化1王芬莲，许树柏：《层次分析法引论》北京：中国人民大学出版社1990.5。构建价值平衡计分卡体系的步骤按层次分析法如下：

（1）建立一个战略管理的多层次结构模型。顶层为提高经济增加值，也就是企业的最核心的战略目标，次层为企业为实现战略而在各个维度内的策略或计划目标，底层为明确企业的价值驱动因素的具体指标层；

（2）通过层次总排序，确定企业实现经济增加值顶层目标的各个价值驱动因素的相对权重；

（3）依据价值驱动因素的相对权重建立一个全面的、整合的价值平衡计分卡体系，并规定其在具体工作中的使用方法、依据。在进行第3步时，涉及到指标选取，试分维度归纳如下1在设计四个维度在各层次和各区域上的指标体系时，参考了马克G.布朗著.谢军容等译《超越平衡计分卡》北京：中国财政经济出版社2010.1。

①财务层面

图5 客户层面指标区域

②客户层面

不同的战略发展阶段定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客层面的关键性绩效领域。企业潜在标的客户是由战略发展阶段定位决定的，确定后就应以潜在标的客户为考核聚焦导向。

③内部流程层面

如上述对客户维度的分析，内部流程维度亦需要根据企业所处或所采取的战略来区别考虑。

采取“产品领先”战略的企业必须要聚焦于是否具备了和这一战略相适应的领先的创新流程，要考察这一流程能否设计制造并迅速在市场上推出具有最优产品力的新产品。

采取“顾客至上”战略的企业必须要审视是否具备了和这一战略相适应的优异的顾客管理流程，要考察这一流程能否通过快速反应和客户关系深度管理为企业带来长久稳定的销售。

采取“成本领先”战略的企业必须要强调是否具备了和这一战略相适应的最优的作业流程，要考察这一流程能否控制成本、品质和生产周期，能否维护良好供应商关系，保证供应商及配送流程的速度和效率。

图6 内部运营层面区域

④学习与成长层面

学习与成长维度实际上是关注企业围绕战略目标实现而进行的人力资源管理与创新能力培养，可以划分为三个方面的考察：能力——考察企业团队是否具备并无隙分享为实现企业战略而需要的战略性技能和知识；技术——考察企业是否具备并良好利用为实现战略而需要的信息系统、资料库、数据库、咨询工具和网络；文化——考察企业是否具备并持续拥有为实现战略而需要的企业创新求变文化、激励文化、授权文化、团队整合文化。

图7 学习与成长层面指标区域

三、结语

本文在央企视角下对平衡计分卡与经济增加值这两种理念和工具进行了分析和整合，其目的是提出央企更有效率的考核工具和方法，但还有许多或因篇幅限制、或因能力限制没有研究涉及的问题，现综合叙述如下：

（一）应进一步思考的方面

如央企视角和其他形式企业的视角有何不同，有无区分必要，所有制不同对于考核的要求，对于价值平衡计分卡的使用影响。如本文基本没有涉及价值平衡计分卡与薪酬激励之间的关系研究，但这是不可绕开的议题，应向激励计划方向做进一步探讨。如考核工具对于业绩的预先导向功能能否超越事后反映功能，而成为其最主要的功能。如考核如何与组织结构更好的结合，能否对组织结构的优化做出方向性的指导。