高职院校教师分类考核问题的思考

古映

摘 要：教师绩效考核对推动高职院校师资队伍建设有着重大意义。近些年随着高校人事制度改革的不断推进，为改善教师考核工作，分类考核被多次强调，文章以此为背景，对高职院校教师分类考核的实施途径进行了思考。

关键词：高职院校教师分类考核

教师是高职院校事业发展的核心资源，教师绩效考核则是各院校推行聘用制的基础，考核评价结果对专业技术评聘起着导向作用，也为推进招聘、培训、薪酬、晋升、退出等其他各项人力资源工作提供重要依据。

目前国内对高职院校绩效考核的研究主要集中在以下三个方面：第一，对高职院校教师绩效考核存在问题及对策研究；第二，高职院校绩效考核指标体系研究；第三，高职院校绩效考核方法研究。但从研究成果来看，仍不能充分体现高职教师的职业特色[1]。近些年来，随着高校人事制度改革的不断推进，各学者纷纷提出对教师进行分类考核，即针对不同类型、不同岗位、不同特长的教师进行分类评价，但大多也处在探索阶段，还有很大的研究空间。基于此，本文试着结合高职教育的特色，思考如何完善高职院校教师分类考核工作。

一、 推行高职院校教师分类考核的必要性

1、 分类考核是高职院校教师绩效考核工作科学化的必然要求

高职教育应注重对学生职业技能、创新能力的培养，并以此作为师资建设的主要标准，形成多元的教师来源渠道。这也就决定了高职院校的教师构成较为复杂，他们有着不同的学习经历、工作背景和专业特长。但目前大多院校并没有对教师群体进行科学的分类，即使部分院校进行了分类，在绩效评价指标和标准的制定上也趋于一致，这显然会产生不公平。因此，为提高考核工作的科学性，必然要求对教师进行分类考核。

2、 分类考核是推动高职院校师资队伍建设的有效手段

一方面，科学合理的分类能够使教师在各自的岗位上充分发挥个人优势和积极性；另一方面，在此基础上的考核结果反过来又能帮助完善分类管理，进一步实现人岗匹配，并为职称评定、人才聘用、绩效分配、职业发展等提供重要依据，从而帮助推动高职院校师资队伍建设。

二、 完善高职院校教师分类考核的实施途径

1、 进行科学合理的岗位分类管理

考核应遵循同类可比的原则，对教师进行科学合理的岗位分类管理是实现绩效考核公平性的必要条件。一般来说，可先按高职教师业务性质划分岗位类型，具体可参考将其分为教学型、教学研究型、科学研究型、训练指导型、技术研究型和兼职教师这几类[2]。

在上述岗位分类基础上，高职院校还应考虑自身的学科现状和发展需求，统筹设置不同类型岗位的数量和比例，同时结合岗位职责和教师特征，进行人员配置。

2、 设计多元化的教师绩效指标体系

要想比较科学地进行绩效考核，就必须科学地设计绩效指标，进而比较科学地设计绩效标准。[3]高职院校应在划分岗位类型并明确各岗位职能重点后，根据其工作目标和工作职责来设置合理的绩效指标和标准。归纳来看，教师考核评估的内容一般包括教学效果与水平、科研质量、学校公共服务以及社会贡献三个方面[4]，因此可参考将这三个方面设为教师绩效考核的一级指标，然后再进行细化，建立相应的二级指标和标准（如表1）。为避免用一把尺子去衡量所有的人，可采用的做法是根据学院发展目标及不同类型教师的业务重点，分别设定一级指标的权重系数。针对教学型教师，其教学效果与水平指标的权重就要大一点；教学研究型教师，教学指标权重可以稍低，但其科研质量指标权重则要大一点；科学研究型和技术研究型教师，甚至可以不对其教学任务做硬性要求，仅对其科研质量指标进行考察；训练指导型教师的考核评价则主要侧重于指导学生实践教学、组织学生工学交替和参与实训室建设等方面。进一步具体到同一岗位类型的不同教师，可以参考利用权重归一化处理技术，即针对不同教师个体，灵活增加或减少二级指标，从而获得一把“弹簧尺”，在改变每项一级指标赋分的同时，又不影响整体的横向比较。另外，为使考核更为客观公正，在实际操作中还需进一步细化考核标准，对定性指标和定量指标分别做好分级描述与分级量化。

3、 完善管理体制，设立教师绩效评价中心

目前大多高职院校的绩效评价工作是由人事处牵头组织，各行政部门如教务处、科研处、学生处分别负责考核教师的科研工作情况、教学工作情况和学生工作情况等，考核过程往往流于形式，缺乏部门间的沟通交流。为对教师进行总体全面的评价，各高职院校应将绩效考核工作作为一项长期化、制度化的工作来抓，可尝试设立专门的教师绩效评价中心，并成立相对稳定的专家组成员，负责综合考核各教师的绩效表现。此外，评价中心还应建立教师绩效考评档案，不仅便于跟踪评价教师的业绩，也为横向与纵向的分析提供参考资料，以及时总结问题，进行分类突破。

4、 建立完整的绩效管理流程

绩效管理的流程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用，这一完整的流程决定了绩效考核的成功与否。但现有的高职院校大多用单纯的绩效考核环节来代替整个绩效管理流程，而忽视了其他几个与之相关联的重要环节。因此高职院校应着力完善考核过程，建立完整的绩效管理流程。首先，学校应以目标为导向，并根据各类岗位职责与教师一起讨论绩效计划的制定，以使双方承诺考核的具体要求；其次，在绩效实施与绩效考核阶段，应强调持续的绩效沟通，以及时获取改善工作的信息，并就随时出现的变化调整考核指标或标准；最后，应将考核的结果反馈给教师本人，以帮助其改进绩效、提升能力。

5、 形成配套的激励和淘汰机制

一方面，各高职院校应综合运用绩效奖励、宽带薪酬、年薪制等薪酬制度，同时为教师提供国内外访学、在岗或脱产培训、企业实践、教学或科研沙龙等发展支持，激励教师改善绩效，提高教学与科研能力。另一方面，各高职院校还应适当实施淘汰机制，对绩效考核屡次不合格者，进行转岗或彻底辞退，从而保持教师队伍的活力，帮助建立高素质师资队伍。

三、 总结

随着高职院校的不断发展以及外部要求的不断提高，对教师实施分类考核成为推动各院校绩效考核工作科学化，进而推动师资队伍建设的必然要求。基于此，高职院校应将其作为自身努力的方向，通过科学合理的岗位分类管理、设计多元化的绩效指标体系、完善管理体制、建立完整的绩效管理流程以及形成配套的激励和淘汰机制等途径，不断完善教师分类考核工作。

[参考文献]

[1]李校红.高职院校教师绩效考核研究综述[J].北京青年政治学院学报，2012（1）：104-109.

[2]杨俊杰.基于分类分层的高职教师有效激励研究[J].教育与职业，2013（8）：70-72.

[3]袁圣東.绩效与薪酬管理[M].北京：高等教育出版社，2012.