医院人力资源成本管理控制及优化对策分析

2018-04-15革娴榕

经济视野 2018年4期

文| 殷红革娴榕

人力资源成本结构模型

人力成本结构按以下标准统计：招聘的费用（招聘渠道费、招聘广告费、猎头服务费、人才安置费等），培训的费用（入职培训、在职培训、脱产培训等），工资（基本工资、绩效工资、奖金、提成、项目奖金、专项奖励等），福利的费用（法定），劳动关系管理费，其他人力成本的费用。

医院人力资源成本管理控制现状

人力资源成本控制缺乏足够的重视

各家医院的成本控制工作多以对物资耗材的控制，忽视对“人”的管理，对人力资源管理工作的科学性缺乏足够的重视，没有认识到人力成本核算的重要性，人事部门只忙于人员的招聘、薪资的发放，考勤、职工档案的管理、职称的晋升、岗位的聘用，缺乏对岗位的设置、技能培训、薪酬的有效管理，致使医院员工工作积极主动性不高，影响工作效率。

人力资源的投资和开发成本高，缺乏系统、持续的规则

医疗人才的培养与其他行业相比具有投资周期长、成本高的特点，现阶段医生培养要经过院校教育、住院医师规范化培训，继续教育（进修、学历提升等）三个阶段，医学院培养一名本科生需要5-6年的时间，硕士8年，博士更长，到医院后要经过三年的住院医师规范化培训和长期的临床实践和磨练，在加上继续教育、外出进修等导致医院的人力成本投资期较长，成本费用较大。当前，很多医院人事部门针对人力资源成本的投入缺乏系统的、持续的规划，极易造成人力资源成本的支出的随意性和盲目性，导致人力成本较高。

缺乏有效的激励手段和科学的评估机制

现阶段大多数医院属于事业单位，经费来源属于财政差额拨款，执行国家统一的工资标准、工资结构和体系，医院在薪酬分配上缺乏激励效应，在绩效考核分配上主要与科室收入、职称挂钩，没有很好的与工作数量、质量、手术难度、治愈率等能体现个人能力和贡献的指标相匹配，医务人员的收入与其付出和承担的风险不成正比，没有有效的发挥奖励性绩效的激励作用，医院没有建立切实有效的绩效考核制度及约束监督机制，考核流于形式，面面俱到，导致员工责任心不强，缺乏主动性和积极性。

加强医院人力资源成本管控的措施

激励人力资源成本预算管理制度

为了更有效的做好医院人力资源成本控制，首先要做好人力成本预算，充分发挥预算管理的规划、沟通、协调、监督、执行职能，增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本的随意性和盲目性，强化对人力资源成本支出的有效监督，医院人事、科教等部门和财务部门密切配合，制定全面的预算，对人力资源的招聘、薪酬、培训等实行全面监控，具体的流程如下：一是人事、科教等预算执行部门根据上年度预算完成情况和本年度工作计划，编制下年度预算；二是财务处对各预算执行部门的预算收集汇总审核，报各级领导审批后，确定年度预算方案。三是各预算执行部门需付款、报销的进修费、培训及差旅费等，需有科教处副主任签字；四是财务处每季度做出预算完成情况表，并及时反馈各部门，各部门根据反馈情况在以后的月份加以调控。五是完善人力成本统计台帐，每月按时做好劳动工资统计表，保险福利统计报表和财务报表，并据此进行人力资源成本效益分析，在保障医疗质量的基础上，最为有效地利用人力资源，减少不合理支出。

建立公平、公正合理的薪酬分配体系

薪酬是医院员工所付出的劳动价值的体现，是最主要的一种劳动报酬方式。

公平合理的薪酬分配管理体系，不但能有效的调动职工的积极性和提高工作效率，激发职工潜能，还能为医院节省人力资源成本，如果薪酬分配制度不合理，不但会降低员工工作效率和满意度，导致医院的整体效益下降，甚至会导致员工流失，增加人员离职成本。因此，我院在制定薪酬分配的奖励性绩效分配政策时，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平、公开透明的原则”；以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的考核结果作为衡量奖励性绩效的依据，充分考虑工作岗位的性质，工作数量和质量，风险程度、技术难度、职业道德、医德医风及成本控制的因素，适当向临床一线科室、技术含量较高，风险较大的科室、国家、省级重点专科科室倾斜，使之具有激励性和公平性。

具体实施过程中，在原有指标的基础上，首先，引进（CMI）值（疾病疑难指标），每月根据医疗质量管理部门提供的考核结果计算出（CMI）加权平均值，算出临床科室的风险效能绩效；第二，对国家级、省级重点专科的科室按不同的标准发放重点专科补贴；第三，每月由护理部提供按护理质量标准考核的分值，在绩效分配中体现奖优罚劣；第四，对病人满意度高的科室给予一定的奖励，对病人满意度不达标的科室和个人实行扣款处罚，通过以上分配政策的实施，让临床的医护人员体会到了自己的劳动与付出被医院、被患者认可，极大地激发员工的积极性、主动性、创造性，提高了工作效率，切实促进医院可持续发展。