人员异质性对大学组织绩效的影响机理及协调路径——基于学术人员与行政人员差异性特征的分析

尤 莉，张晶晶

(河南科技大学 管理学院/高等教育与区域经济发展研究中心，洛阳 471023)

大学组织内部由谁组成?他们之间是否存在分歧和矛盾?亚伯拉罕·弗莱克斯纳(Abraham Flexner)指出，大学内部是由不同学科专业的学者和专业服务者共同组成的一个学术团体组织［1］。克拉克·克尔(Clark Kerr)提出，大学是由若干个社群构成的，包括人文主义者社群、社会科学家与自然科学家社群，以及一切非学术人员社群和管理者社群［2］。这个社群实际上是由不同种类的专业人士所组成的一个松散型组织，包括专业的学术人员和专职的行政人员。

学术人员和行政人员构成了大学最基础的权力联盟，他们为完成大学组织目标而共同奋斗。其中，学术人员是指与学术性事务相关性较大的组织成员，他们的职责是处理组织中的学术性事务，如科研、教学、对外合作、国际交流等。在我国，学术人员包括教师、教授等，他们与大学学术事业发展的联系最为紧密。行政人员是指为师生提供服务的各类保障人员，与学术发展具有一定的交叉联系，采用管理或服务等方式在组织中发挥作用。虽然行政人员几乎不直接参与组织的学术事务工作，但他们通常为学术工作提供相应的组织服务和财务服务等。

“当一组人形成了一点共同的生活从而与其他人有了一定的距离，当他们占据社会一个共同的角落，有了共同的问题，或许有了几个共同的敌人的时候，文化和冲突便产生了。”［3］学术与行政群体在不断探索和发展中逐渐形成了各自特有的价值观。这种特有的价值观将二者区分开来，迥异的价值观在知识层面得到了群体认同，在情感层面被广泛接受，在意志层面被深刻信服，在行为层面也得到了有效落实和贯彻［4］。当群体的认知结构、情感以及工作行为差异达到一定程度后，便会产生和谐或矛盾的群体关系。和谐的群体关系将有利于大学组织发展;反之，当两类群体分歧过大时，会阻碍沟通与整体和谐，进而导致内聚力下降。

因此，人员差异对大学组织绩效的影响是至关重要的，也是不可回避的。那么，学术人员与行政人员之间存在哪些差异?这些差异性关系对大学组织绩效产生什么影响?结果如何?本研究将重点描述大学学术人员与行政人员构成的异质特征，详细阐述这些特征如何对组织绩效产生作用，并进行实证验证。

一、人员异质性概述

异质性也称多样性，指组织成员在性格特征、认知观念、价值观念以及工作经验等方面的不同，即成员之间多方面的差异性。从已有研究看，人员异质性主要表现在3个方面:个人特质、组织特征和工作因素。

第一，个人特质。个人特质是指团队成员在工作中所需要的知识、技能等与个人能力相关的特质，主要包括工作年限、受教育程度等。部分学者从信息决策论角度肯定了个人特质的积极作用，认为成员间与任务相关的异质性(如认知源多样化)能够有效简化组织工作中问题的解决，并提出更具有创新性的方法。如美国学者J Richard Hackman提出，差异化对于成员间学习和交流具有积极作用［5］;Fred Wiersema的研究表明，教育背景的差异性对大学高层团队的战略变更有着积极效果［6］;Flynn等学者指出，由不同知识、技能、能力和观点的个体组成的高差异性团队，在解决复杂、非常规性问题时，往往表现得更得心应手和更高效［7］。

第二，组织特征。组织特征主要关注由于组织结构和权力资源分配差异造成的成员间地位的差异，主要包括组织规模、组织层级、地位差距和资源配置条件。一些学者基于社会认同理论提出，组织规模过大可能会阻碍沟通与整体和谐，进而导致团队中低内聚力的结果。还有学者指出，组织层级作为组织中成员的纵向分工模式，决定了工作中的职权关系，组织层级会造成组织中工作指挥权和行政资源的分配差异，这些差异将进一步加剧成员间的地位落差［8］。成员的地位差异是造成不同群体冲突的重要原因之一。群体冲突对其绩效有突出影响，地位冲突与任务冲突、人际冲突及过程冲突一起构成组织冲突的主要内容。地位冲突指团队中存在的由于成员身份地位差异而产生的结构性冲突。Corinne Bendersky和Nicholas A Hays指出，其存在具有一定的稳定性［9］，这种地位冲突会阻碍成员间信息共享，从而对组织绩效产生负面影响。美国著名管理心理学家Schippers等提出，地位差距会削弱组织成员的安全感与信任感，阻碍沟通，容易造成隔阂［10］。

第三，工作因素。工作因素主要考虑由于工作内容和职位职责不同造成的员工与工作相关的差异，主要包括工作投入度、工作创新氛围和团队情感基调。工作投入度体现成员对于工作任务的认同和投入程度。Kahn明确指出，工作投入度包括员工体验工作的意义感、安全感和可获得性，直接影响员工的工作满意度和个人绩效［11］。工作创新氛围是提高团队创新水平的重要因素，特别是在大学这样的创新型组织中。Parker等研究表明，不管是个体层面还是团队层面，创新氛围正向影响大学团队创造和创新的水平［12］。团队情感基调是指团队内部共同的情绪，感染是情绪基调扩散的主要途径，其发展机制主要是成员之间的互动和在一些情感事件上的集体爆发［13］。

总体来看，学者们对组织成员异质性的相关研究成果主要集中在个人特质、组织特征和工作因素3个方面，但对这3种因素的影响效果莫衷一是。上述结论不一致主要是由于研究者研究角度不同:赞同异质性促进组织绩效的观点主要基于人口统计学特征的静态信息，较少考虑成员的心理变化等动态因素;否定异质性的观点主要基于团队成员心理层面的因素，强调差异化会削弱安全感与信任感，阻碍沟通，造成隔阂，却忽略了差异化对于成员间学习和交流的积极作用。具体到我国大学组织，以往研究仅笼统考察了异质性对大学组织绩效影响的直接效应，缺乏对学术人员和行政人员的针对性分析，尤其是两类人员在个人特质、组织特质和工作因素方面的差异，以及这些因素如何对大学组织绩效产生作用，这些方面并未形成统一的结论，尚需要进一步细化与深入。

二、研究数据与变量

(一)研究对象与方法

本文数据采集的主要方法为问卷调查法，形成问卷时主要根据专家咨询法，多次征求教育行政部门和教育督导机构专家的建议。自2014年12月到2016年12月，依据整群抽样的方法，选择河南的5所大学作为主要调研对象，分4次总共发放360份问卷，每次时间间隔为6个月左右，回收有效问卷345份，回收率为95．8%。对于在调研期间产生职位变动的被调查者，我们进行了追踪。被调查对象基本为重要职位任职者和部门负责人，故调研期间职位变动者较少，保证了数据的可靠性。

问卷调查人群主要集中在以教授为主的学术人员和以校长、行政人员、保障人员等为主的行政人员，以及相关专家和第三方研究机构人员(如教育管理部门、产学研合作单位等)。其中，学术人员代表共159份，有效问卷比例约为46．1%，校长、行政人员、保障人员共113份，有效问卷比例约为32．8%，专家和第三方机构共73份，有效问卷比例约为21．1%。对于结果主要采用因子分析法，客观描述学术人员和行政人员3个方面的10个异质特征，并从10个差异性特征中提炼出关键性变量，即为大学组织绩效影响程度最大的公共因子，并对其影响过程进行详细分析。

(二)变量选择

1．自变量

根据对组织内部异质性文献的相关分析，我们将学术人员与行政人员的异质性初步确定为个人特质、组织特征和工作因素3个方面，并且根据问卷测试阶段的数据反馈选择了信效度都比较好的10个变量:

(1)个人特质:专业差异、职能背景差异、学历差异。关于专业差异，我们将专业划分为文科、理科和工科三大类，并据此调查了学术人员和行政人员代表所属专业学科的差异性。职能差异由学术人员和行政人员是否有相似的职能背景来衡量。职能背景主要被划分为法律、管理、会计、金融、经济、机械、生产、研发8类。对于曾在多个部门工作过的学术人员和行政人员，我们选择了他们工作时间最长的部门作为其职能背景。学历差异由学术人员和行政人员是否具有相似的学历差异来衡量。每个变量取值统一，相同取0，不同取1。学历相同指的是学位或受高等教育年限相同。

(2)组织特征:组织规模、组织层级、职称结构、资源配置条件。关于组织规模，主要对大学组织内学术人员和行政人员进行人数测量，大于等于50人记为1，小于50人记为0。组织层级主要是对组织结构进行测量，不管是行政机构还是学术机构，为了便于管理都有一定的科层结构，将两种结构层次数量和人员分布比例作为衡量的因素，二者层次数量和人员分布比例相似记为1，否则记为0。职称结构主要是对两类人员在大学组织内的职称结构进行比较，职称结构主要是按照教授、副教授、讲师和助教4个等级(或类似的其他职称体系)来区分，行政机构或是学术机构各种职称的人数分布会有一定的比例，如果职称结构比例相似则记为1，否则记为0。同理，资源配置条件衡量，如果两类人员享有的办公资源和活动配置条件相似，则记为1，否则记为0。

(3)工作因素:工作投入度、工作创新氛围、团队情感基调。3个因素都是在以往研究中关注较多的，作为影响员工在组织内部行为的重要因素，主要考虑由于组织分工和职位不同造成的员工与工作相关的差异，每个变量的衡量由受访者按照李克特5点量表来打分。

鉴于大学组织的特殊性，本文利用随机效应模型对数据样本的信度和效度进行了二次检验(见表1)。结果表明，大学人员异质性测量量表的信度水平极高，个人特质、组织特征和工作因素3个测量维度可以有效解释两类人员差异，所有10个测量变量都是有效和接近真实的。

表1　人员异质性测量量表的信效度检验

2．因变量

对组织进行绩效评价通常是指管理者借助一定指标体系对组织整体运行的结果进行概括性评价。关于绩效的测量结构，我们借鉴了Borman和Motowidlo的量表，这是目前组织绩效研究中具有代表性的绩效结构模型［14］。该模型主要从个体成长、工作满意度、团队创新水平、组织规范和组织效应5个维度来衡量大学组织绩效。结合大学组织内部管理文件、科研及教学成果统计、院系近5年发展情况数据及人员访谈等，我们也对数据样本的信度和效度进行了检验，Cronbach α和KMO系数都比较理想(见表2)。然后，对自变量和因变量进行Pearson相关性分析，结果见表3。

表2　大学组织绩效量表的信效度检验

表3　自变量与因变量间Pearson相关性分析

由Pearson相关系数可知，大学组织内部团队异质性的3个维度都显示与大学组织绩效显著相关。这说明，人员异质性内含的10个自变量共同影响着大学组织绩效水平，它们之间具有强相关性。为进一步明确10个自变量之间如何产生关联，以及各自如何影响大学组织绩效，下文采用主成分因子分析法，通过减少变量个数，将其转化为解释程度更高且相互独立的新变量。

三、研究结果与分析

主成分因子分析法是将多个指标化为少数几个不相关的综合指标，并对综合指标按照一定规则进行分类的一种多元统计方法。这种分析方法能够降低指标维数，浓缩指标信息，将复杂的问题简化，从而使问题分析更加直观有效。鉴于人员异质性－大学组织绩效间的强相关性(见表3)，本文适合利用主成分因子分析法，压缩原自变量，转化为新变量。这些新变量我们称其为公共因子，它们对解释人员异质性－大学组织绩效有更大的贡献度。当然，这些新变量都各自带有独特的专业意义，因此还需要重新定义，这也是本文的难点。

(一)提取公共因子

根据KMO测度和Bartlett球体检验，10个异质性变量数据相关，样本量充足，该样本数据适合进行因子分析(见表1)。通过主成分分析和极大方差旋转的因子分析，我们从10个变量中得到了3个主因子，旋转后3个主要变量方差累计贡献值为89．097%。可见，绝大部分变量的信息可由这3个公共因子来承载，这些公共因子对大学组织绩效具有重要影响(见表4)。

总体来说，公共因子与自变量间的相关程度较强，即公共因子能够很好地解释前期设定的10个与组织绩效有关的变量。在后续分析中，我们可以直接对这3个公共因子进行定义和操作，而不再考虑原始变量。

表4　公共因子分布

(二)定义公共因子

将上述公共因子定义为“知识结构异质性”“权力差距”“合作关系”，并详细解释其概念。

“知识结构差异性”是指由于教育背景、知识和价值观的差异，人员在处理不同问题时会采取不同解决方式。从表5可以看出，“知识结构差异性”包括专业差异、职能背景差异、学历差异3个原始变量，它们反映个体自身专业素质、专业知识的差异化，负荷明显较大。学术人员与行政人员合作的成功，很大程度上取决于他们在专业背景、学历和职业经验等方面的差异带来了多样化的认知模式，有助于他们全面的信息收集，拓展了整个组织的创造力。当然，多样化的认知模式也可能带来不同话语体系、范式和任务标准，并由此产生冲突，减少战略共识。

“权力差距”是指大学组织内部领导者与下属之间的权力距离。从表5可以看出，“权力距离”包括组织规模、组织层级和职称结构3个原始变量，负荷明显较大。组织规模和组织层级直接反映组织直线权力差异，而职称结构则反映资源支配权力差距。职称结构虽然不直接与组织权力分配挂钩，但却在很大程度上影响大学组织内部资源的分配。如科研项目申报和学术论文发表，会有更多的资源向着职称较高的个人或群体倾斜，这无形之中增加了职称较高者在资源分配过程中的权力，而这种权力又帮助他们获得更多的资源，周而复始，形成惯例。值得注意的是，为保持组织结构的稳定性，学术人员与行政人员必然存在上下级关系，合适的权力距离有助于领导者权威的确立。反之，当这种关系距离过大而让这两类人员产生一种不安全感时，就会导致组织内部秩序的不稳定。

表5　学术人员和行政人员异质性主成分分析

“合作关系”是指成员之间的工作关系及友好氛围。这一因子中负荷明显较大的原始变量有工作投入度和团队情感基调。它是大学组织激励效果的重要体现，对员工的组织承诺有很大程度的影响，融洽的合作关系可以有效提升不同成员间工作的配合度，减少差异。

(三)样本数据相关性分析

由于资源配置条件和工作创新氛围2个变量在3个公共因子上的负荷都不大，我们将这2个变量剔除之后，再次做回归分析，即3个公共因子与组织绩效的回归分析。结果发现(见表6)，标准化系数B可构成如下回归方程:

大学组织绩效=0．543*合作关系+0．467*权力差距－0．201*知识结构异质性

表6　3个公共因子与大学组织绩效的回归分析

由此可得出两点结论:(1)按其重要性大小进行排序，合作关系＞权力差距＞知识结构差异性，说明合作关系是最重要的影响因素;(2)按标准化系数正负看，标准化系数B分别为知识结构差异性(－0．201)、权力差距(0．467)、合作关系(0．543)。知识结构差异性标准化系数为负数，表明与组织绩效负相关;合作关系、权力差距的标准化系数为正数，说明与组织绩效正相关。因此，对3个公共因子的分析，应注意以下3个方面:

1．知识结构差异化功能不应片面扩大

虽然有观点认为，学术人员与行政人员之间专业、学历、职能等适度的差异有利于激发创新，但调查表明如果这种差距过大，则会对组织绩效产生消极影响。这是由于学术研究有较强的专业倾向，如果团队成员之间的知识结构背景差异过大，其对个体的工作使命感和满意度的消极作用则会更加突出，这会导致在处理具体问题时沟通困难，甚至进一步产生冲突。如果冲突过于频繁，势必造成两个群体之间的习惯性对立，形成常态化的协作壁垒，削弱组织绩效。

在调研中，最典型的就是在高层次跨学科团队内部，当行政人员对学术人员进行管理时，由于其自身的行政化倾向，行政人员通常依靠的是行政手段、方式来对教学进行管理，会造成行政与学术隔离甚至对立，严重时甚至会削弱跨学科团队的创新能力和组织绩效。究其原因，是由于我国大学的整体概念和形象都被认为是事业单位。大学作为国家行政体系在高等教育领域的扩展，其自身具有严重的科层化和行政化思想，这普遍表现为行政人员与学术人员关于大学组织目标认知模式差异，学术性在许多方面被行政性所取代，外部规则的界限模糊，加剧了大学组织中“学术取向”和“服务取向”的功能性冲突，“学术群体”和“行政群体”的利益性冲突以及人本、个体化管理和技术管理手段的权力性冲突。概言之，要消除学术人员与行政人员的认知模式冲突，就必须让这两类群体深刻理解大学组织目标、活动特点以及组织文化。

2．“去行政化”并不是完全“去科层制”

与以往单一认为权力差距对组织绩效有负面影响结论不同，我们认为，在中国情境下这一因素有可能产生正面效果，刚性组织规范和行政结构对大学管理仍然具有积极作用。结合高校管理实践，明晰的组织结构、规范的授权制度为大学组织提供了规范化的标准，节省了协调的时间，有利于成员在工作过程中对具体问题的解决，也有利于促进团队创造水平和成员的工作使命感。我国高校受传统中庸文化影响，崇尚集体主义和习惯协作的文化氛围，刚性的科层管理体制以及明确的分工和有力的领导对组织效应的正向促进作用比较明显。这个结论印证了即使在大学这样氛围更自由、目标更广泛的松散结构里，刚性组织规范对组织绩效的提升依然有积极作用。这也告诫我们不要盲目模仿国外高校的柔性管理机制，在我国高校管理制度改革的进程中，依然要保持组织制度的刚性。

3．群体间合作关系是影响大学组织绩效的最显著因素

合作关系与大学组织绩效的相关性最强，这说明在大学组织里，和谐的人际关系和工作关系是关系大学绩效高低的最重要因素。调研发现，学术人员与行政人员之间良好的人际关系、稳定的交流模式和共享的组织文化，能建立起高度的组织凝聚力，可有效提升大学组织绩效水平。同时，融洽的合作关系也促使学术人员与行政人员相互理解，增强了正面的团队情感基调，有利于包容彼此的差异，降低人们对权力核心的恐惧与不确定感，增强决策的民主性与可执行性，减少了大学内部失调行为的产生。

综上所述，知识结构差异性、权力差距与合作关系是影响学术人员与行政人员融洽相处的关键因素，它们对解释人员异质性－大学组织绩效具有更高的解释度。合适的知识结构差异性促使两类成员在认知模式上实现互补，适当的权力差距能够消减内部政治斗争，增强成员间的统一协调性，合作关系促使了成员间友好工作关系的建立。因此，合理的大学组织成员结构既要有适当的差异性也要有必需的相似性，既要有稳定的权力秩序也要有一定的弹性制度，既要有建设性的冲突也要保持彼此间的和谐友好关系。

四、政策启示与建议

为促进世界一流学科和一流大学的建设，越来越多的大学在改革内部人事管理体制。为避免人员异质性对大学组织绩效带来“负面影响”，增强其“正面效果”，这就要求大学管理者转变固化思维，科学设计人事制度，合理匹配学术人员和行政人员。从某种程度上来讲，大学学术人员和行政人员关系的协调，就是一种“放管服”的结构改革，这不仅是简单的组织形态和管理体系调整，更是治理思想和服务理念的创新，有助于从根本上提升我国大学的核心竞争力。

(一)融合学者文化和管理文化，将冲突水平控制在适度范围

大学组织的本质是一个松散联合体，群体间的分歧和冲突在大学内部是不可避免的。因此，大学组织的管理模式应是独特的，应是不同于一般组织的。首先，要融合不同群体成员对大学组织目标和文化的差异认识，这是降低消极影响的重要手段。进一步说，应仔细甄别不同知识技能和专业经验的学术人员，对不同学院和学科区别管理。同时，对于制定学术制度的行政部门，应尽可能提供专业和高效的服务，而不是像监工一样只是要求教师多出成果，应减少监督和干预，积极落实“放管服”的结构改革。这样，学术人员就能有更多时间投身于教学和科研，有利于形成“学术共同体”，从而提高学术人员对所在组织的心理认同感。当然，还要强调营造良好创新氛围的重要性，尊重不同成员的观点和建议，促进学术人员和行政人员的对话交流，真正将学者文化和管理文化融合起来，形成多元文化融合的组织氛围。

(二)构建共同参与的组织结构，让学术权力、行政权力和第三方监督相互制衡

不同于以往片面认为权力差距对组织绩效的负面影响，我们认为，这一因素有可能产生正面效果，高效率的行政结构对大学组织依然有积极作用，这也告诫我们不能生搬硬套西方大学的松散型管理体制。在大学这样的学术性组织，实施内行管理是必由之路。但是鉴于精力有限，群体之间建立相互信任和执行问责的组织文化，做强行政辅助系统，利用好现代信息技术，分层负责，授权执行，以绩效表现作为反馈和改进的基本判据，应是提高大学行政管理水平的应有选择。当然，这应是一种合理而有效率的行政执行体系，目的是能吸引不同等级人员的积极参与，而非片面强调权力差距和等级。

从制度经济学角度看，大学学术权力制度的构建不仅与不同地位、不同等级行动者的支持和构建行为有关，而且还受到这些制度行动主体之间基于有效协同而产生的行动“合力”影响。从当下的发展态势来看，这些制度性能动者之间似乎并未形成有效的协同关系。究其原因，我国大学是一个政治组织、行政组织和学术组织并存，意识形态与关系网络交互，官僚体制和学术权威并重的一种多功能、多取向的复杂组织模式，权力的制衡很容易在实际运作中异化为不同群体对权力资源的追逐，最终导致资源过度集中于某类群体。大学作为一种学术趋向明显、底部沉重的组织，基层组织特别是系一级组织作用应得到进一步的重视，学术者的话语权应该得到充分的保证，这既能保障总体权力制衡，也有利于局部事务的权力倾斜。重点来说，应明晰各类行动者的权利和义务，以促成各类行动者之间的协同行动。如政府部门要强化组织和协调功能，扮演好顶层组织者与核心推动者的角色;校长等高层管理者要采取积极行动，当好制度设计者和关键行动者，推动学术权力制度化改革，使改革行动汇集更深厚的民意基础、舆论支持和社会力量;行政人员也要积极参与其中，切实起到制度变革鼎力服务者的作用。

(三)完善校内资源分配制度，创新职称结构改革

融洽的群体关系是影响大学组织绩效最明显的因素，因此，如何通过有效激励，提高人员工作投入度和幸福感，特别是作为绩效产出主力军的学术人员的获得感，将是我们需要考虑的重要问题。一般来说，学术人员的激励可以从两个方面来实施:一是转换办学资源分配模式，由当下行政主导的配置法则转向学术主导的配置法则，从而使大学的各类资源能够真正地以大学组织的教育和学术需求为分配依据，进而显著提高大学教学经费、科研经费的实际投入以及优秀学术人员的实际报酬。这样既保障了大学学术工作的资源投入，又提高了对于学术人员的物质激励，将有助于大学教育质量和学术研究的提升。二是要创新以职称结构为主导的人事制度，这不仅能改变以往学术人员在学校收入分配中的被动地位，而且能够有效地保障其主人翁地位，激发积极性、主动性和创造性，促使学术人员更好地投入到教学和科研工作中去，有效提升学校教学质量和研究水平。

同时，管理者还应注意，学术人员从中所能获取的收益不应仅限于物质待遇等外在的收益，更应包括成就感在内的更多的内在收益，这才是发展的长久之道。这是因为，高强度的激励并不能保障学术人员产出更好的学术成果，反而很可能使他们过早地产生职业倦怠，不利于长远发展。譬如，“学术锦标赛”式的人才激励体系，未必就是雪中送炭。只有建立让学术人员真正安心做科研的考核制度，让学术人员真正参与到大学组织发展的规则制定中，才能实质性地提升其学术竞争力，实现大学组织“学术卓越”和“高效管理”的双重目标。

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