以班组对标为引领提升供电所管理水平

2018-04-12国网山东省电力有限公司

大众用电 2018年6期

● 国网山东省电力有限公司王鑫梁波高宁

供电所是供电企业从事安全生产、经营管理和优质服务最基础的组织单元，是一切工作的落脚点。供电所各项经营指标和技术指标水平的高低直接影响公司的核心竞争力。

由于历史原因，供电所在管理提升方面缺乏统一规范的标准，员工创争意识和工作积极性不高，单纯依靠简单的经济责任制考核，激励作用不明显，难以全面提升供电所管理水平。

针对上述情况，平邑县供电公司依照国网山东省电力有限公司班组建设要求，梳理核心经营指标和技术指标，以指标提升为宗旨建立了供电所班组建设目标、责任、评价、考核四大体系，在供电所内部开展对标比拼，有力地提高了供电所人员的主观能动性，促进了供电所核心经营指标和各项管理水平的全面提升。

1 主要思路

对标引领为导向的供电所管理以提升供电所对标水平为主线，以完善供电所对标责任体系、严抓供电所安全生产、落实供电所优质服务、加强供电所基础管理四方面工作为支撑，依托指标进步的目标实现供电所管理水平的提升。在对标提升的基础环节，实施细化对标责任分工，强化对标督导，完善对标奖惩等工作增强员工对于对标的关注度；在对标提升的本质环节，开展“村村强网”、配电室治理、隐患排查等工作，提升电网安全运行水平；在对标提升的维持环节，落实网格化管理、营业厅“三办”服务、党员服务队主动服务等工作，提升优质服务水平；在对标提升的支撑环节，开展员工大讲堂、指标实时监控、基础管理“三个结合”同时推进等工作，提升创新创效水平，消除对标短板。

2 主要做法

2.1 规范对标流程，提高供电所对标关注度

2.1.1 规范对标流程，细化责任分工

乡镇供电所管理部作为供电所班组对标的牵头部门，全面组织、协调、开展供电所班组对标工作。每月通过提取班组建设管理系统数据，汇总、审核供电所班组对标评价结果，发布班组对标报告。

针对供电所月度班组对标情况，公司每月组织召开供电所对标分析会，供电所对弱势指标进行分析说明，生产、营销等各指标专业管理部门按照“谁管理、谁负责”原则，商讨各专业供电所班组对标提升工作措施计划，指导供电所改进，供电所最终制定具体的提升措施并组织落实。

乡镇供电所管理部根据月度供电所对标排名情况，提报月度考核，经由主任、分管副经理审核批准后，将考核情况下发至各供电所，供电所依据考核管理办法进行分解，落实到责任人。乡管部在年底对供电所全年对标综合排名进行汇总，形成年度供电所班组对标考核通报，经领导批准后进行兑现。

2.1.2 强化对标督导，实施“三级”“三化”管理

进一步完善供电所对标工作的组织领导，实施公司领导、部门主任、供电所长“三级”工作法。公司领导定点联系供电所工作，每位领导包保2个供电所，每周两天深入联系点进行工作调研和指导，督促供电所管理提升工作开展。职能部室定期召开供电所对标推进会，加强专业部室对口督导、跟踪检查、考核评估，帮助供电所查找存在问题和薄弱环节，制定提升措施，形成“综合管理横向到边，专业管理纵向到底”的工作格局。供电所长深化“指标主人”的理念，作为指标提升的直接责任人，统筹安排所内工作，实时关注指标动态，不定时分析弱项指标和提升方向，确保供电所班组对标水平不断提升。

梳理建立供电所八项核心指标，并组织生产、营销等部室专业人员对八项指标制定详细的提升措施，并实施工作任务化、措施具体化、任务措施口头化的“三化”管理，以指导各供电所人员正确开展指标提升工作。

以平邑公司丰阳供电所居民电压合格率为例：确定某年台区评价指数达到100%，这是工作任务化。

三项提升措施：一是根据季节负荷变化及时调整三相负荷不平衡和变压器的分头；二是增加变压器布点、增加导线截面积；三是坚持每天通过用电信息采集系统查看台区电压合格率情况，对不合格数据及时处理，这是措施具体化。

将以上两调整、两增加、一坚持进行归纳总结，这是任务措施口头化。

2.1.3 对标奖惩到位，激发员工动力

供电所班组对标指标以月度为周期进行评价，以季度为周期进行兑现。乡镇电管部每月将班组建设管理系统中指标完成和排名情况进行提取，在公司月度工作例会上发布对标报告，通报各供电所综合排名及各专业指标排名。对标结果与月度绩效挂钩，实行县公司、专业部室、供电所三级分级考核。

对省、市公司季度（半年、年终）排名前10名的供电所进行季、月度奖励。综合排名连续落后的供电所写出书面分析报告，向分管领导说清楚，对指标落后的所长进行待岗或免职处理。单项指标实行月度考核，在月度绩效考核时以加减分兑现。

在供电所创新实施对标星级员工奖惩办法。按照《供电所对标星级员工评价细则》，计算参与对标员工月度指标评价得分并排名，分别评出三星级、二星级、一星级员工。根据员工月度指标评价得分，对高于平均分的员工进行奖励，对低于平均分的员工进行扣罚。星级员工评比周期为月度，评比结果经所务会通过后，次月10日前将上月评价得分情况报乡镇供电所管理部汇总，公司审核通过后，由供电所进行公示，人力资源部当月兑现。通过实施正激励手段，大大提升了员工工作积极性，有效实现了以提指标促管理的目的。

2.2 落实优质服务，为对标进步提供保障

2.2.1 实行网格化管理，服务无缝覆盖

实施“网格管理，包保到户”，按照“方便客户、便于服务、无缝覆盖”的原则，将供电所服务范围划分为三级网格，实现人在网格行，事在网格办，将基层客户问题解决在网格内。一是定期组织召开网格工作例会，通报研究辖区内各方面信息、难点问题，制定近期服务工作计划，部署重点工作，促进了各项服务工作的开展。二是由经验丰富的服务人员兼任“客户服务经理”，负责网格内客户走访、服务、代办、解答客户咨询以及安全用电知识宣讲等各项供电服务工作，能够在第一时间赶赴现场处理客户的服务诉求。三是采取与客户交朋友方式，为客户提供跟踪式、亲情化服务，提升便民为民服务水平。供电所通过实施“网格化管理”做到了“服务需求在网格内解决，服务隐患在网格内消除”，取得了广大客户的普遍认可和赞扬。

2.2.2 强化“三个结合”，减轻供电所负担

供电所在基础管理、班组建设管理、专业化管理三个方面相结合,强化人员管控，简化基础资料，落实“五位一体”专业化管理，减轻供电所负担。

（1）基础管理方面。严格落实班前班后会制度，执行“一日工作管控流程”，明确工作计划的量、质、期要求，突出对工作的监督、评价分析，确保每项工作执行到位，实现监督有效、人员可控。同时简化基础资料目录，推广电子化记录，加强基础资料实时、规范整理，明确基础资料专业化分工，确保基础资料的真实闭环。

（2）班组建设方面。供电所遵循“两个依据、四个关键、两个结合”的原则，每周对班组建设工作进行自查，乡管部每月对供电所进行班组建设检查，发现问题督促整改。公司每月组织各个部室对供电所班组建设进行全面检查，发现问题纳入绩效考核。市公司每季度开展“善小班组”评比工作，不断规范供电所建设工作。

（3）专业管理方面。强化“五位一体”协同管理机制执行，将标准化作业要求匹配至岗位，提升员工的标准化作业水平，确保“五位一体”与供电所业务全面融合。以职责体系为保障，明确岗位专业职责，实现供电所岗位专业化，以业务流程为核心，细化岗位专业业务流程，实现供电所工作流程化，以制度标准为依据、绩效考评为手段，实现供电所管理标准化，做到业务执行与职责、流程、绩效考核、风险控制一致。

3 实施效果

3.1 供电所核心业务指标得到显著提升

通过对标引领，形成了全员关注指标、研究指标、提升指标的工作氛围，让每位员工动起来，指标赛起来，利用综合监控室实现对指标的及时分析调度管控，供电所线损率、电压合格率等指标快速提升。截至2017年底，平邑县供电公司各供电所低压线损率完成6.09%，同比降低0.59个百分点，电压合格率提升至99.96%，用电信息采集成功率达到99.98%，供电所各项指标位居山东全省前列。

3.2 供电所管理水平得到显著提升

供电所人员熟练掌握各类系统的应用，工作规范化、信息化水平得到大幅增强，实现了供电所综合管理水平的快速提升。创新创效活动扎实开展，员工的创新意识及动手能力快速提升。自开展对标引领以来，各供电所共进行QC成果项目31项，研究制作成果16项，2项发明获得国家发明专利，10项发明获得国家实用新型专利，1项成果荣获临沂市职工优秀技术创新成果奖。