大数据时代企业财务共享服务的问题研究

周列平 徐文

数据已成为国家基础性战略资源，大数据正日益对全球生产、流通、分配、消费活动以及经济运行机制、社会生活方式和国家治理能力产生重要影响，同时引领了生活新变化。

一、大数据的战略地位和影响

大数据已成为国家和行业的重要战略及任务。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划》中明确提出要实施国家大数据战略。2015年8月31日，国务院发布《促进大数据发展行动纲要》中提出“2017年底前，跨部门数据资源共享共用格局基本形成”。同时，大数据战略也是财政部会计改革和发展的主要任务之一。2016年10月8日，财政部发布《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中提出要密切关注大数据、“互联网+”发展对会计工作的影响，及时完善相关规范，研究探索会计信息资源共享机制。

大数据的引领生活新变化。中国工程院院士高文说：“不管你是否认同，大数据时代已经来临，并将深刻地改变着我们的工作和生活。”大数据孕育发展新思路，我国贵阳已经建立了“数谷”，李克强总理在考察贵阳大数据应用展示中心时表示：“人在干、云在算“。

大数据开辟国家治理新路径，牛津大学教授维克托在《大数据时代》一书中阐明：“大数据是人们获得新的认知、创造新的价值的源泉，还是改变市场、组织机构，以及政府与公民关系的方法。”大数据使得政府决策的基础从少量的“样本数据”转变为海量的“全体数据”， 让信息多跑路，群众少跑腿。大数据重塑了世界新格局，使得国家治理由政府的“权威治理”转向“数据治理”。

二、大数据时代企业实施财务共享服务的必要性

随着中国经济进入“新常态”，供给侧结构性改革不断深入，2017年中央經济工作会议再次要求深入推进“三去一降一补”，大中型集团企业纷纷踏上探索产业转型升级之路。当前，大数据、物联网、云服务等新一代信息技术发展迅速。2015年3月，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”的概念，短短半年多时间，这一在创新2.0推动下的互联网发展新形态已经渗透到社会各个领域，而且它正以迅猛的速度深刻改变着我们的工作和生活。

财务共享服务，就是在这样的全球化、信息化、网络化的大趋势下产生的新型财务管理模式。它利用网络等信息技术，将分散在集团内各下属企业财务部门的资金、数据，以及财务工作者的知识与时间集中加以优化配置，正是“互联网+”精神的充分体现。

飞速发展的现代网络及信息技术，在帮助企业提高经营管理的科学化水平和管理效益的同时，也对企业管理提出了更高、更新的要求。新的管理理念及管理手段对传统的会计工作提出了新的挑战，在重视财务数据时效性、准确性的同时，更加强调数据的分析、控制和决策，财务人要想以及时准确的数据支撑为企业管理和运作创造价值，就必须使财务数据充分共享并形成高度的集成统一。新兴财务管理模式的不断推出给传统财务管理模式带来了诸多挑战，财务共享服务便在此背景下“应运而生”了。

在当前社会中，共享经济的概念已经深入人心，如何用有限的资源，发挥出其最大的作用，产生最大规模的经济价值，就是共享经济追逐的本质目标。那么对于企业来说，如何利用最少的资源投入，产生最大的经济价值，为股东创造更多的财富，也是我们企业管理者孜孜不倦的追求，尤其是对于我们企业大财务管理就更需要借助管理模式创新，借助财务共享模式来整合集团内部各种资源，实现财富最大化。

三、企业建立财务共享服务中心面临的三个问题

随着经济的快速发展，大型企业财务管理的趋势是财务共享。如今，国内企业和国外企业大多都在不同层面已经建立了财务共享中心。放眼世界，国外学者埃森哲的调研结果表明，全世界财富500强里已经超过70%的企业建立了财务共享服务中心。国内许多大型企业也都已经实行了共享服务模式，特别是多元化集团公司、金融、建筑以及制造等行业都已采用共享中心的比例很高。建立财务共享中心其实质是对跨国公司和集团公司整体的财务流程进行再造的一个过程，也是把财务管理的工作从职能部门转变为向客户为导向的一个服务宗旨。这是需要一个长期的规划，先要从项目的论证、设计，再到构建共享服务，最后到正式地实施、运营，以及及时的改善和更新都不是一蹴而就的，这期间是会面临许多困难和问题的。

1.企业组织架构变更与员工观念的转变非常困难

财务共享服务中心的构建能够满足高效、多维的管理目标和理念，是对传统的集权式和分权式财务结构的一种融合，能够避免分权管理造成的资源浪费，制度和流程的繁杂；也能够弥补集权管理中呆板、和实际业务分离的缺点；既能够发挥集权管理的标准化、模式化的优势，还能发挥分权管理以客户为导向的优势。所以要建立这种整合的服务模式，必须要在组织结构上进行变更。例如将之前的财务制度、财务管理组织结构、人员安排、工作流程等方面进行调整，原有的流程和组织中一些职能和角色都会发生变化，并且无法避免地会涉及内部利益的和权责的分配问题。所以，在财务共享服务构建里最困难和最复杂的是改变人员观念和组织结构。

2.整合信息系统的成本较高

以信息技术为基础，构建共享服务平台。如果企业之前使用的是多个财务系统，那么首先要在企业内部实施统一的ERP系统。统一ERP系统的管理方式是实现财务业务一体化服务平台建成功的必备条件，其作用在于将所有的财务及管理制度统一在同一个数据库实现数据统一，打破信息孤岛。将企业的管理模式通过系统管理的方式固化。

3.缺少标准化的操作流程

如果没有统一的ERP系统作为后台技术支持。那么，组织架构改革和系统整合仍然会出现较大的系统风险和控制漏洞。所以必须要使用统一规范的财务共享平台，并将政策、制度的要求嵌入系统里去，使系统能够保证流程的畅通。所以，统一、完善的标准和流程的制定是信息系统整合的前提。另外，还要依据内部管理与外部环境的需要不断改进和完善，确保和业务部门运营的真实情况相吻合，最终达到业财融合的目的。

四、企业建立财务共享服务中心的解决方案

财务共享领衔大共享时代，改变了原有的财务职能定位，将财务管理与会计核算分离，更好地提高财务专业化服务，创新财务管理模式。财务领域作为企业内部标准化程度最高，数据规模和复杂度较低，最易于集中、共享，是企业内部精细管理的主要抓手，而且近年来大智移云等新技术蓬勃发展，大数据、电子发票、会计电子档案和人工智能的应用，新技术带来管理模式的变革，业财融合、管理会计等都需要财务共享作为支撑。

建立财务共享服务中心的应用模式。纵观中国企业财务共享的多年实践，财务共享在企业的应用模式与企业管理实际状况、信息化应用情况有密切关系，并不是一味的建立独立的服务型财务共享中心，是一个循序渐进的持续优化过程。结合企业管理成熟程度与信息化水平，财务共享服务在企业的应用模式，可划分为以下五个阶段，即财务共享五级成熟度模型。

（1）核算共享。为解决财务人员成本大量投入的问题，采用将财务人员共享，一个财务人员处理多主体的所有日常财务核算工作。这个阶段的特征是集中记账，基于系统的集中核算；财务人员1对多个单位，进行核算业务；覆盖所有核算业务，不区分专人专岗。

（2）报账共享。在核算共享的基础上，把前端的全员网上报账纳入进来，通过财务人员的共享，借助影像，实现共享模式下财务人员处理多单位的报账稽核及核算工作。该阶段属于共享模式的初级阶段，它除了基于系统的集中核算外，还纳入了全员报账和影像管理功能。该阶段财务人员也是1对多个单位，处理报账稽核等财务业务。

（3）标准财务共享。成立独立的财务共享中心，将财务人员集中并进行专业化分工，搭建财务共享平台，以任务驱动进行高效作业，提供标准化财务服务，实现财务职能的分离。

（4）业财一体财务共享。在原财务共享中心的基础上，将财务管理向前延伸，通过深度的业财一体化，将以报账为起点变为以业务为起点，管理重心前移，降低财务风险，支撑企业精细化管理及内控落地。

（5）大共享。财务共享中心的未来是大共享，业财一体化下的共享中心，不仅涵盖财务业务，如人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心管理范畴。

目前，浪潮集团的服务客户中铁十一局通过对制度、流程的梳理，规范了从业务到财务，包括业务中心、成本中心、资金中心、税务中心、财务共享中心在内的标准化的业务作业流程。通过在一个平台上实現业财融合，依据真实业务数据反映企业实际经营情况，达到业务与财务的高效协同，业务与财务数据来源一致。业务部门与财务部门责权清晰，规范业务过程，规避运营风险。