输配电价试点企业管理创新策略浅析

居峰

摘要：内蒙古电力集团公司首个监管周期的输配电价自2015年10月1日起实施，作为全国第一个输配电价改革试点省级电网，其企业经营模式已发生了重大的变化。更多大用户直购或者新的售电主体出现将蚕食一部分供电企业售电量，电力市场前景不容乐观；开放售电市场主体进入，形成新的售电企业，将打破自然垄断，形成竞争。供电企业要想健康发展，就要不断进行管理创新，以此来推动企业向更高的目标迈进。本文从分析地方供电企业实际出发，全面加强现代企业建设，打基础、补短板、利长远等方面开展论述，为企业发展提供参考。

关键词：管理创新 打基础 补短板

管理不是维持现有局面不变，而是不断改变现有的状态，以适应不断变化的环境。供电企业只有持续推进管理创新，才能形成企业的核心竞争力，才能为供电企业的可持续发展奠定坚实的基础。输配电价改革后，供电企业盈利模式从依靠买电、卖电获取购销差价收入变为收取过网费，总收益将被固定。因此，地方供电企业应以国网、南网公司先进管理水平为导向，以“创新管理提质增效”活动为主线，以预算管理为中心，以业绩考核和同业对标为手段，以标准化建设为载体，以强化业财融合为目标，持续强化“精心是态度、精细是过程、精品是目标”的精益管理思路，实现投入上的精打细算、管理上的精益求精、效益上的精耕细作。努力向管理要效益、进一步抓好降本增效、增供扩收各项工作，着力提升企业管理水平。

一、推行全面预算管理，强化全员成本管理和控制理念

地方供电企业应以企业发展战略为导向，以企业经营目标为基础，将企业的人、财、物全部纳入预算，强化预算全过程控制和刚性约束。树立战略成本和创新管理理念，从整体与全局视角对电网建设、营销服务、生产经营各环节进行全方位的成本管控，增强大成本控制意识，实行价值链成本管理和创新管理体系。在对企业成本费用计划的核定上，采用零基预算和弹性预算相结合的办法，以业务预算为基础，以班组为控制单元，每年由财务部门牵头，组织各部门、二级单位开展各项可控的成本费测算，各项费用均以零为基底，从实际需要和可能发生编制预算。最后财务部门和各专业处室逐项审议各种开支的必要性和合理性以及开支数额的大小，来编制年度预算。通过科学的编制办法，提高成本计划的公正性、合理性，杜绝各种浪费现象的发生。年度预算的编制和审批工作严格按照标准化流程进行。年度预算批复后，由财务部门逐层分解落实年度预算目标，预算从横向、纵向、时间三个维度细化落实到各部门、二级单位，形成全方位的预算执行责任体系。深化应用预算管理系统，通过预算与财务核算系统数据互传，实现财务预算事前和实时控制功能，进一步提升预算管控能力。月度预算从基层发起，财务部门综合平衡，形成共同参与、全过程控制的全面预算管理体系。对成本费用控制的精确性要求更高，约束力更强。同时减轻了资金周转压力，提高了资金使用率。建立月度资金预算执行情况分析，查找影响预算执行差异的因素，及时向相关单位提出预警，提高预算编制的准确性。将专项资金与专业部门业绩考核挂钩，实行谁负责、谁控制；谁超支、谁受罚的政策，使各个部门都有压力感，形成人人关心成本的发生，全员控制成本的局面。将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。做到这一点，就能在企业形成全员成本管理的意识，在每 一个作业环节都尽量降低资源消耗，最终实现供电企业整体的成本效益。

二、实施业绩考核，强化精准管理

业绩考核是为了衡量企业既定目标的实现程度，以及企业内部各部门对目标实现的贡献程度的一个评判过程。业绩考核的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。业绩考核的过程是寻找差距的过程，并把每项差距进行分解和量化，认真分析产生差距的原因，查找关键控制点，并提出改进方案；再权衡各方案的可行性，制定改进方案，在下一个环节加以执行。所以，业绩考核既是对过往的总结，也是对未来的展望，通过认真分析、评价业绩，有利于企业查找自身的不足，明确下一步的工作目标和方向，努力缩短与标杆企业的差距。因此。地方供电企业要以现有各项指标为起点，按照对标一流、同類可比、责任倒逼的原则，以国网和南网公司先进值为标杆，开展对标、对表、对照，以平均值为基准线，以超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新记录为创新线，认真查找差距，不断改进自我，力求创新超越。把握好先横向后纵向、先定量后定性、优字当头的原则，体现先进性和导向作用。地方供电企业干部员工要充分认识到业绩考核工作的重要意义，找准定位、明确职责，将业绩考核结果作为工作表现的“晴雨表”，并做到三个坚持：是坚持重落实、求实效的原则，真正发挥业绩考核管理机制的激励性和约束性；二是坚持实事求是的原则，把各项考核指标细化，形成细化到点、落实到人的有效考核机制；三是坚持严格公正、标准的原则，实行奖与惩相结合、定性和定量相结合的方法进行考核。突出业绩考核工作的过程控制，切实发挥出业绩考核“风向标”与“指挥棒”的作用，努力缩短与国网、南网公司管理上的差距，切实提升企业综合竞争的软实力。

三、开展标准化建设，提高企业效益

没有规矩，不成方圆。标准化是衡量企业管理水平的重要标志，是基础管理活动的共性内容，更是实现信息化、精益化管理的重要基础。标准化建设覆盖面广、管理周期长，企业每一项流程、每一个岗位、每一位员工都与之息息相关，标准化建设要想取得实效，就需要全员的热情参与和实践行动。标准是自主创新的制高点，谁掌握了标准制定的话语权，谁就掌握了市场竞争的主动权。供电企业应将标准化建设作为本企业的重要工作，依托党建活动、知识竞赛、调研宣讲等载体，发挥各级组织优势，调动全体职工热情，凝聚智慧，汇集力量、奋发有为，形成强大的组织保障和力量支撑，确保标准化建设顺利实施。标准是经验教训中得来的方法，执行标准必然提高生产效率，标准能够快速明确责任所在，标准可以节约企业内部的协调成本，明确各部门间、人员间职责，提高工作效率。因此供电企业要坚决维护标准化的严肃性，通过标准的刚性执行，促进本企业之间的沟通协作，进一步明确职能划分和工作流程，逐步形成“用标准管理、按流程运作”的工作机制、氛围和文化，推动供电企业在管理理念上进行创新，在管理模式上进行优化，不断筑牢基础，规范管理，提高效率。

四、加强资产全寿命周期管理，提升资产管理水平

供电企业要依托ERP信息系统，加强资产全寿命周期管理，实现基于智能的切块管理向基于流程的资产全寿命管理转变，将资产的全寿命周期费用与成本管理有机结合，挖掘潜在收益。以标准化建设为载体，建立纵向贯通、横向协同的资产管理实物流。明确资产形成过程中的财务关键管控点，定义寿命周期成本的构成及形成过程，建立资产管理价值流。明确各流程节点定义完整的信息清单，根据资产管理策略，资产管理业务活动要求，实现基础信息的共享及衔接，建立资产管理信息流。依托财务信息化系统规范业务管理流程，深化资产与设备联动管理，消除信息孤岛，实现对固定资产实物流、信息流、价值流“三流合一”的高度集约管理。供电企业要向实物管理部门及使用管理部门开放ERP系统中固定资产查询权限，保证固定资产在实物管理部门、使用保管部门及价值管理部门间的共享联动。新增固定资产工作流由前端推送，财务人员进行实地盘点，随后进行审核，有效监督新增卡片信息的准确性和完整性，同时掌握涉及退出运行固定资产的后续处置情况，切实提升供电企业资产管理水平。

五、加强全面风险管理，防控企业经营风险

建立全面风险评估体系，对供电企业自身出现管理问题的业务进行梳理，认真分析识别潜在风险点，采用定性与定量结合的方式确定风险度量标准，通过设置关键控制环节，确保相关业务在执行过程中经过有效审核，以降低企业经营风险。以风险管理为导向，以标准化流程为基础，以关键控制活动为重点，对风险点、关键控制环节、应对措施、岗位责任等进行分析和总结建立从业务到财务的横向操作指引，努力构建风险防控体系。加强跨流程、跨部门、跨层级衔接，真正将风险意识要求融入日常业务流程。加强企业诚信管理，积极履行社会责任，防范企业形象危机。

六、结束语

在发展的道路上，供电企业只有进行不断的实践、学习、创新，才能有效降低成本、提高经济效益，才能推动企业健康发展，提升企业综合竞争力。因此，对供电企业管理创新问题进行深入、细致地研究，对解除企业的“内优”，具有重要的理论价值和实践意义。