如何借助信息化手段加强集团型企业内部控制

荣若贞

【摘 要】在集团型企业内部控制的过程中，传统的方式已经不能满足实际发展需求，应合理使用信息化方式对其处理，制订完善的内部控制工作方案，协调各方面工作之间的关系，保证可以满足当前集团型企业内控工作要求，为其后续发展与进步奠定坚实基础。

【关键词】集团型企业；内部控制；信息化手段

在网络信息技术实际发展的过程中，智能化与大数据等新技术受到广泛关注与应用，能够为内部控制工作的实施提供技术方面的支持，保证技术使用高效性与可靠性，提升企业内部控制管理效果。因此，企业在内部控制的过程中，应建立与自身相互适应的信息系统，将内控工作与信息系统等融合在一起，在业务自动化管理的过程中，减少人为因素的影响，提升相关管理工作水平，为企业的竞争与发展提供良好资源。同时，企业在内部控制的过程中，需借助信息化系统与技术，加大内部管理力度，减少人为因素造成的影响，在提升内部管理工作效率与质量的情况下，明确信息化发展目标，全面落实相关体系与实践内容，保证工作的良好实施，提升分析与探索效果。

一、集团型企业内部控制信息化问题分析

目前，部分集团型企业在内部控制的过程中，虽然已经应用了信息化技术与方式，但还是存在一些问题，不能保证内部控制效果，难以对其进行全面的协调与管理，严重影响各方面工作的稳定性与可靠性。具体问题表现为：

1.供应链结构较为分散

集团型企业在实际发展期间，供应链业务较为分散，虽然已经利用信息化系统对业务方案与数据信息进行传递，但是从整体业务角度分析发现，相关工作存在闭环监督与管控等问题，不能保证管理效果。且在日常业务管理的过程中，无法将其与财务管理工作联系在一起，不能根据内控部门的工作要求，为企业内控工作提供完整的信息与数据资料，导致相关工作效果降低。

2.业务信息化分散

虽然已经对各类单项业务进行网络化的改革与处理，但是很难将其融合在一起形成有机整体，经常会出现部门业务分割的现象，无法开展信息数据共享与业务方案优化等工作，严重影响其长远发展与进步。

3.缺乏统一的信息化内控管理平台

集团型企业在使用信息化方式开展内部控制工作的过程中，未能建设统一的管理平台，无法对其进行严格管理。在多业态与地域发展的过程中，很多企业未能充分落实内部控制制度与规范，难以对其进行协调控制，不能保证各方面工作水平。

4.缺乏全过程的监督体系

集团型企业在内部控制期间，未能针对信息化发展的全过程进行监督，不能保证各方面工作效果。多数工作人员在内部控制的过程中，只能开展事后监督工作，无法挽回企业的经济损失，不能在事前进行预防，也无法在事中开展动态化的监督活动，严重影响企业的长远发展与进步。

二、集团型企业内部控制在红信息化手段的应用措施

集团型企业在实际发展期间，需合理使用信息技术开展相关工作，建立正确的内部管理思想体系，并对其进行积极的融合与创新，对企业各类业务方案进行完善，促进企业全员与全方案的内部管理，在降低经营成本的情况下，提升其工作效率，保证企业经济效益的最大化。具体措施为：

1.对销售链进行完善

在使用信息化技術的过程中，应针对销售链进行完善，保证销售业务工作方案的规范性，对其进行严格的控制。在此期间，需建立销售环节、生产环节、仓储环节、物流环节、计量环节与财务环节等一体化供应链协同机制，及时发现集团型企业资产流失与运行效率问题，采取有效措施解决问题，做好销售订单管理、发货单管理、派车单管理与出库单管理等工作，建立一体化的集成体系，弥补发货方面的缺陷问题，创新管理形式，保证工作效果。在此期间，还要通过计量管理方式与财务运费结算方式对其处理，弥补运费多结算的缺陷问题，保证可以满足实际发展需求。

2.岗位分离体系

在建立岗位分离体系的过程中，主要针对不相容岗位与部门的工作行为进行分离管理，使得各个部门与工作人员提升自身工作效果。首先，需针对监督工作与检验工作进行分析，保证招标、采购与物资监督等部门相互分离，在互相监督与制约的情况下完成任务。其次，需转变传统的粗放管理模式，利用精细化的管理方式对其处理，借助IT系统落地；围绕“数、表、图”，逐步完善“企业私有云平台”，做好数据分析、报表分析、图形分析，加强内部控制、风险防范、安全治理、挖潜堵漏、改进提升，为企业后续发展奠定坚实基础。

3.建立完善的物资监控链

集团型企业在实际发展的过程中，需建立专门的物资监控链开展相关工作，对物资管理环节与方案进行完善，规范各方面工作行为，提升管理效果。在取样环节与报检环节的过程中，需将其与结算工作融合在一起，创建现代化的管理机制，避免在检验期间出现严重的问题。在此期间，需针对检验人员的工作内容与要求，创新实际管理形式，建立第三方系统对其进行监督与管理，在全过程监督的过程中，及时发现入库环节与价格结算环节中的问题，采取合理的措施解决问题，逐渐优化监督与控制等内容，创建现代化的监督控制机制。设置专门组织定期对内部控制的执行进行监督，评估是否存在内部控制缺陷，针对发现的缺陷进行整改优化。

4.对筹资与投资等方案进行管理

集团型企业在内部控制期间，应明确资金预算与计划等工作要求，对审批与支付环节进行全面的管理与控制，将供应链与自己支付计划等融合在一起，创新管理形式，保证各类系统的集成开发使用，在一定程度上，能够针对资金进行深层次与精细化的应用与管理，做好集中控制工作，在提升资金利用率的情况下，减少贷款风险与支付风险，增强相关工作效果。在此期间，需做好销售信用环节与销售账期环节的管理工作，利用信息技术实现自动化控制，在资金计划审批与支付的过程中，对供应商的支付内容进行系统化改革，保证业务管理期间，形成财务与资金一体化的管理模式，增强财务结算工作效果。在资金集中监督与控制的过程中，应统一相关标准，对支付监督工作进行管控，保证筹资环节、投资环节与审批环节信息化改革效果。

5.对生产计划进行管理

在生产的过程中，需将信息技术应用到每个环节中，从订单下发到生产等环节，都要制定信息化的决策方案，保证生产过程的透明化，并针对销售订单进行动态化的追踪管理，按照生产计划进行数据信息共享。在订单动态化追踪的过程中，还要建立信息联动机制，提升监督管理工作效果，满足当前的发展需求。转变思想，勇于创新，建立良好的信息化环境

6.保证费用报销链的完整性

集团型企业在生产发展的过程中，应对费用报销环节进行全面的管理与控制，协调各方面工作之间的关系，规范开支报销方案，提升工作效果。在此期间，需建立专门的出差请示审批系统与差率费用报销审批系统，对各个方案进行全面的管理。对于无出差请示的人员，不可以对差旅费进行报销。同时，需制定完善的定额管理机制，明确差旅费的审批范围，在全面监督与审核的过程中，如果差旅费超出报销定额，超出的部分不可以报销，以便于减少非生产方面的支出，控制集团型企业的发展成本，提高其经济效益，满足当前的管理要求。另外，需针对内部授权进行全面的管理，在树立正确观念的情况下，充分落实相关体系。

三、结语

在集团型企业实际发展的过程中，应做好内部控制与管理工作，制定完善的内控体系，明确信息化发展特点与要求，加大管理工作力度，创新管控形式，形成多元化的管理机制。

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