企业全面预算管理及其难点分析

王苗苗，吴立群

(长春工程学院 发展规划处，长春130012；吉林恒信工程招投标造价咨询有限公司，长春 130000)

一、全面预算管理的基本概念

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。

全面预算管理是企业管理中一个整体性管理体系，务必要全员参与、全业务统筹、全过程严控，是实现企业战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具；是为数不多的几个能把各个关键问题全部融于一体的管控方法之一；也是企业在日趋激烈的国内国际竞争中防范风险、应对危机的重要手段。

实施全面预算管理时，应根据企业战略性目标，充分且全面地预测可预见的经营活动以及财务状况，合理筹划预防措施，全程监控预算执行过程，不断对照、分析预算管理目标与实际执行情况，进而及时对生产经营过程进行相应调整和改进，以使企业得到更加高效的管理，最大程度地实现战略性预期目标。

落实全面预算管理，事前务必有详细计划，事中务必有严格控制，事后务必要综合考评，后期务必能溯本还原。

二、全面预算管理的实质及特征

全面预算管理是一套完整的管理体系，具有完全性、完整性、一致性等特点。首先，预算并非简单的预测，而是根据分析当前实际及发展轨迹进行预测，再针对其结果所提出的对策性方案。预测只是预算的基础，可以认为预算是针对并不符合预期的预测结果所采用的风险防御。没有切实有效的预测就没有实际可行的预算管理；有效的预算管理是防范市场变幻和经营风险的重要措施。

其次，预算并非常规的财务计划。从整体结构上看，预算更侧重于一个全局性系统，各部门和部门的不同层级都有所涉及；而常规的财务计划不论是编制还是具体执行一般仅限于财务部门内部。从实施范围上看，预算是一个企业经营中全方位的计划，虽然也包括了财务计划，但财务计划只是其中的一部分，而并不是预算的全部。从资本形式上看，财务计划一般只是以价值形态所表现的计划，而预算既可以是货币形式，也可以是实物式，更加灵活。

再次，预算管理本质上属于管理机制。通过落实各级权、责、利的一致性原则和各部门决策权、执行权、监督权三权分离原则，在制度上保证对权力与财务的制衡作用。一方面，又与企业内部管理组织和运行机制相对接，以此保证企业内部合理高效运行；另一方面与市场机制相对接，以市场为企业经营管理的着眼点和落脚点，以此保证企业的长远发展。其根本点就在于通过预算来对企业管理进行直接干预，是管理机制，而非经营手段。

最后，预算管理总体上属于战略层管理。一个企业预算管理的目标基本上就是该企业基于长远发展的战略目标，要使企事业长远规划与短期计划能够顺利衔接，就离不开预算管理在企业活动中的贯彻执行。可以说，健全的预算管理是一个企业治理结构完善、经营状态良好的具体体现。所以绝不能把预算管理看作简单的表格罗列和数据堆砌，而要看作是与企业治理结构、管理体系相匹配的整套管理体系的一部分。

三、全面预算管理的主要功能

一是综合预测功能。这种与预算管理相关的预测，不同于企业其他专项性的、局部性的预测，而属于一定综合性、全局性的预测，尤其在企业全面预算体系中，其作用体现得更为明显。通常情况下，企业将由不同的部门分别负责就投资、采购、生产、销售、薪酬等许多方面进行预测。因此，为实现企业总预算的目标，以预测为基础的预算编制过程，必然促使企业各个部门通力协作。故此，预算管理中的这种功能被称为“综合预测”功能。在预算编制过程中，要通过对未来的市场需求、企业生产能力等不确定因素的合理预测来制定企业的预算目标，预测的结果越接近客观实际，所作预算越合理，执行过程也就越简单，实现预算目标的几率越大，反之亦然。

二是战略实施功能。对于企业来说，预算管理阶段务必充分考虑与企业战略目标相关的各种问题，通常在对内部和外部各种影响因素进行全面分析后提出，并为企业的长期稳定发展指明方向。没有战略目标，或者战略目标制定不符合实际，就不可避免地暴露出预算过载、难以对接整体战略方案等问题，直接扰乱决策部署，有损企业经营质量。而预算管理是企业战略目标制定和实施过程中的重要组成部分，因而在预算制定过程中务必与战略方案紧密结合，保证企业发展良好的可持续性。

企业预算管理可以作为对企业战略目标有效性的评估手段，通过将企业战略目标细化到年乃至季度，利用同时期预算执行过程中的反馈信息与企业战略目标进行对比，从而可以对企业的战略目标不断修正、微调，保证企业良好发展。另外，企业预算管理还可以作为企业战略目标的跟进系统，将两者进行有机整合，有助于企业获得更准确、更完整的关于当前和未来面临机遇和挑战的反馈信息，从而促使企业战略目标的及时完善，以适应企业变革和外部市场的变化，最终达成预定目标。

三是资源配置功能。在市场经济条件下，资源不可能免费获得，必然受制于企业内部、外部条件。对于一个特定的企业来说，在国际总体政治、经济状态平稳，国家经济增长速度、相关法律政策、产业周期等外部环境，以及企业规模、财务结构、获利水平等企业现状既定的条件下，其可获得、可调配的各种资源必然是相对有限的。而预算管理正是企业配置各类资源、平衡各部门利益的重要方法和基本手段。资源的相对有限性恰恰决定了预算管理的必要性。制定预算、实施预算管理的过程，就是针对各类产品的重要程度和各部门业务的轻重缓急，综合考虑，整体平衡，合理调配资源需求的过程。其实质是企业通过预算管理对内部各部门之间的利益进行调整和分享，实现对资源的二次优化配置。

四是目标沟通功能。企业的上级部门若想详细地动态地了解关于外部市场的细节信息，与下级部门进行更为充分的沟通，都需要通过预算管理这个沟通渠道。相对而言，下级部门对职责相关的外部市场拥有更完善、更详细的信息；对本部门工作能力、工作潜力等影响业绩的内部因素拥有更为精确的信息。而上级部门则对诸如企业面临什么样的发展机遇、什么样的市场威胁，以及企业自身的优势、劣势等关于企业发展的战略层面问题拥有更清晰的认识。因此，在消除上下级之间信息不对称方面，预算管理提供了一套信息沟通的机制，发挥积极的作用。

四、全面预算管理的难点分析

首先是人的问题。人的问题最突出的是管理者对预算工作重视程度不够的问题。管理者对预算管理工作的认识不够，全面预算管理工作就难以做到全面展开，预算管理就很难发挥其应有的作用。管理者若只注重企业当前或短期内的经营情况和经济效益，就容易造成企业内部人员对预算管理的重视程度也不够，仅仅停留在资金估量和财务支出等浅层次的预算方面。管理者的认识不足将导致预算编制与市场需求状况相脱离，与企业的实际相脱节，执行效果较差。具体体现在管理人员拆东墙补西墙，执行过程中资金混用，实施过程中经常会出现资金空缺的现象，导致各种基础支付和加权支出的混用，造成整个资本系统的混乱，资本的来源与流出难以分清。在国际国内日趋激烈的市场竞争中，若预算管理达不到为企业的发展和决策提供依据，则难以保障企业的快速发展需要。人的问题最关键的是相关人员认识能力的相对有限。受主、客观条件的限制，对任何一个具体事物的认识，都只能是对所认识对象在一个阶段上的认识、在一个层次上的认识、在一个方面上的认识，虽然算不上盲人摸象，但这样的认识也只能是相对正确，而做不到终极正确。这就容易造成对于预算管理执行的片面性、不完整性和难以具体性。具体体现在对财务预算的意识浅薄，仅凭以往经验进行预算的执行，而不愿或者不知如何实施整体化、先进化、合理化的预算管理模式，导致预算安排难以严格落实。比如，某些执行人员不严格执行财政拨款，违规处理，形成部门甚至个人小金库，或者增加无效支出，虚报具体资金数额，给整个预算管理带来不良影响。

其次是机制问题。一是预算管理的组织体系不够健全。一般说来，一个完整的预算管理机构包括预算决策机构、工作机构和执行机构三个层面。决策机构主要负责对企业全面预算管理中的重大事项作出领导决策；预算工作机构负责预算编制、审定、控制与信息反馈、监督、业绩考评、奖惩等一系列管理活动；预算执行机构负责预算管理中预算编制、预算执行和预算报告等具体的工作实施。缺少完善的预算管理组织体系，或者管理机构的责任不明确，将不可避免地导致预算工作难以顺畅实施。有些企业把预算管理工作简单纳入财务部门，降低预算管理职能，导致难以充分发挥预算管理作用。二是预算管理缺乏有效的管理制度。预算管理是对企业内部管理的一种整合手段，是企业经营管理运行不可或缺的组成部分。企业在预算管理方面缺少相关的管

理制度；缺少实际性的管理条例；缺少实效性的管理措施；或者制度、条例、措施都存在，却过于空泛化，都将导致企业的预算管理水平不高，经营能力下降。三是缺乏有效的考核和激励措施。对预算执行结果的考核缺少方法，考核指标不具体，考核信息不透明；或者按考核结果来执行奖惩时，有的故意回避主观方面的原因，过于强调客观因素对绩效的不利影响，奖惩不予兑现；甚至根本没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式；都将直接影响预算管理工作的全面落实，且会影响到企业的整体发展。