基层公立医院人力资源投资现状与对策分析

何有振

[摘 要]基层公立医院受体制影响，在人力资源投资方面仍保留有诸多传统公立医院管理遗留的模式和方法。在当前我国医疗改革不断深化和推进的过程中，这些陈旧的人力资源投资问题引发了患者、医院职工等多方面的不满。因此，随着市场经济改革的不断深入，基层公立医院有必要对人力资源投资进行全方位的研究和改革，以进一步突出公立医院的服务性特征，更好地为人民服务。

[关键词]公立医院；人力资源；投资；改革

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.041

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）04-00-02

1 基层公立医院人力资源投资的优势

1.1 强化工作人员的组织认同感

在基层公立医院中，医院通过长期的人力资源投资能够为员工营造舒适的工作环境和良好的晋升空间，从而会强化工作人员的组织认同感，具体表现为每年的净流入工作人员大于净流出工作人员。同时，医院通过加强人力资源投资还能使医院职工普遍认可医院的价值观，并愿意持续留在基层公立医院内，从而会进一步强化工作人员的组织认同感。

1.2 形成专业化的人力资源管理队伍

医院通过长期的人力资源投资，能够促使医院快速形成专业化的人力资源管理队伍。具体来说，医院在开展人力资源管理工作时需要成立相关机构，进而会招聘专业的人力资源管理人员，进而会形成专业化的人力资源管理队伍。该专业化队伍，不但要对进入医院的人才进行资格审定，同时也要对本院内的职工进行培训。

1.3 提升医务人员的综合素质

医院通过人力资源投资能够在医院内部形成良性的竞争态势，在一定程度上避免了高薪请到庸才的现象。同时，医院通过人力资源投资的过程性操作，能够在医院内部形成互相学习的良好氛围，在学习中相互补充，从而提升医务人员的综合素质。

2 基层公立医院人力资源投资中存在的问题

2.1 人力资源投资成本问题

经济学中的边际收益规律反映出，投入成本高并不一定伴随着高收益。医院人力资源投资成本控制必须严格把控人力资本投资回报路径。以当前医院中普遍存在的学科带头人形式来看，医院会在学科带头人身上投入大量的物力、财力，从而会产生大量的人力投资成本，不利于学科内部其他人员成长。这一问题通常表现在薪酬的巨大差异。例如，护理工作的重要性毋庸置疑，但护理人员的工作量大，且十分辛苦，而薪酬却不及主治医师的1/3。

2.2 人力资源投资回报问题

很多基层公立医院在进行人力资源投资时，在成本付出的基礎上要求短时间内就要收获投资价值。由于这种人力资源投资收益线偏短，导致在预期的人力资源投资行为和结果方面并不匹配，更不能从根本上解决人力资源投资管理的收益问题，反而加重了医院的整体负担，甚至会引起优质人力资源流失，也无法体现人力资源回报率。例如，医院内部的一些行政科室。科室内有4名人员，在具体工作上没有明确分工，且工作强度与难度区别不大，但按照当前基层公立医院的人力资源管理待遇办法，由于4名工作人员的个人情况不同，其最终的待遇也相差巨大。这就导致不同的工作人员，在投入较大的情况下并不能获得对等收益，最终导致工作人员的积极性下降或丧失。

2.3 人力资源投资行为问题

人力资源投资行为问题在公立基层医院中，往往表现为投资行为和预期的目的不一致。这是因为按照传统的公立医院人力资源投资有效性来看，一方面通过招聘，另一方面则是院内评选。招聘方面往往表现为招聘成本高，但结果不理想。这一情况产生的原因较为复杂，但从根本来看是对人力资源投资回报问题没有做好充分的预估和准备。另一方面，院内评选往往是平均水平下降造成的奖项过多、过小，从而造成医院资源浪费。从人力资源投资行为分析的角度来看，基层公立医院人力资源规划没有自主权，且充满不确定性。因此，人力资源同投资行为在基层公立医院往往是成本高、效率低。

2.4 人力资源投资结构问题

在人力资源投资结构问题上，基层公立医院经常出现薪酬待遇呈现严重的扁平化正态分布。比如，一般情况下，基层公立医院的收入由工资和绩效工资两部分构成。医院在内部引入竞争机制后，在工资收入上面出现了极大的差距，从而不利于营造和谐的人际关系和工作氛围。同时，医院编制内外差距巨大，造成在编制外，即使非常优秀的人也难以和编制内的人员进行薪酬匹配，这种情况极不利于人力资本的良性流动。

2.5 人力资源投资路径问题

基层公立医院的人力资源投资往往将薪酬的兑现等同于人力资源投资，而对于科研项目的投资范围较小，收益人群较少。在投资路径方面，基层公立医院由于受到体制限制，一般先由相应职能科室的人员决定，再由医院办公会讨论，最后才能确立执行。科学性如果单纯能够通过医院办公会讨论就能够确定，其本身就毫无科学性可言。

3 解决基层公立医院人力资源投资问题的对策

3.1 营造有利于人力资源投资的环境氛围

在良好的组织文化中，既有竞争意识又有团队协作意识，这种理想的组织化形式要求组织的文化氛围，不但能够传导物质和精神两方面的职工需求，且组织文化的理念体系要构建在公平、正义的氛围中。因此基层公立医院要营造有利于人力资源投资的环境氛围。第一，进行人岗匹配，科学合理地进行人力资源配置。第二，进行人力资源管理科学化宣传。第三，要制定完善的制度配合人力资源投资管理。基于此才能建立专业的人力资源管理团队，并最大程度地降低人为主观因素参与人力资源投资的风险。

3.2 完善人力资源投资管理的配套机制

要想解决人力资源投资问题，公立医院必须完善人力资源投资管理的配套机制，最重要的就是建立人才档案管理制度。这种档案制度区别于传统的人事档案或文书档案，也区别于传统的对证书、荣誉及相关材料进行考核，而是通过对人才投入成本与人才所带来的收益进行分析，进而建立相关档案管理制度。因此，档案管理制度必须建立在专业技术人才测评体系的基础上。这种测评体系最大的好处是能够杜绝人为主观因素影响专业人才测评。无论是新员工的录用，还是老员工的项目申请等，都能用具体的数字表现，并对测评结果给予人力和物力的支持。由此可见，人力资源投资配套机制不是某一种单向工作，需要在基层公立医院内部管理各个方面进行全方位改革。

3.3 对人力资源投资进行资本化管理

人力资源投资反映在现金报表中需要设定收益控制标准。通过这种方法，使人力资源在资本化的过程中，用经济学的角度权衡其收益与成本之间的差距，最后对人才择优录用。同时，医院可以用分类估值的方式，注重测评个体的素质、年龄等相关因素对考核结果的影响，并系统分析内部投资成本、收益的影响因素，从而构建完善的量化关系模型。此外，医院要区别对待优质人才和劣质人才，同时要注意动态监控人力资源的投资风险。

3.4 有效控制人力资源投资总成本

目前，基层公立医院在控制人力资源投资总成本的过程中，一般是将后勤工作完全交由第三方专业服务公司进行管理。虽然这一方法已经比较成熟，但是在其他方面则需要采取聘用管理和淘汰制的人力资源管理模式。聘用管理工作的核心内容是考核体系的完善与有效实施，需要打破传统的“论资排辈”“能上不能下”等多种公立医院人员的聘用模式。而淘汰制则需要以竞聘上岗的形式，对人力资源总成本和收益进行比较分析，在充分考察人力资源投资回报率的同时，淘汰劣质人力资源。

3.5 提高医院人力资源投资收益总量

提高医院人力资源的投资收益总量，必须从职工的职业生涯规划、自我管理能力和科室内部管理效率三方面入手。职业生涯规划是将医院战略目标和职工的未来职业生涯发展有机地结合在一起，提升职工的自我效能感。自我管理则是通过组织文化建立完善的不同领导风格的团队，不断提升全員的自我管理能力。在改善科室内部管理效率和方法的过程中，医院不但要依靠患者的反馈构建相关的评价体系，也要通过内部竞争实现人才择优录用，从而在整体上形成以患者和人才为核心竞争力的资本优势。

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