项目成本管理分析及相关对策

2018-03-24白帆

山西建筑 2018年4期

白帆

(山西省建筑科学研究院，山西太原 030001)

0 引言

项目的成本管理对于项目的建设极为重要，其关乎相关企业的直接经济成本及获得利润[1,2]。当前成本管理是较多建筑企业面临的难题，竞争的激烈使得项目利润降低，若项目实施中出现成本管理不当，极易导致项目出现亏损。本文旨在分析找出当前项目成本管理存在的相关错漏，研究企业成本管理的正确方法，提高企业建筑经济效益。

1 成本管理存在的问题

1.1 投标阶段

随着近年国内城镇化快速发展，较多农村劳动力得到释放，劳动密集型的建筑企业迅速发展，建筑企业的数量已经超出建设发展的实际需求，建筑企业之间的竞争较为激烈。而业主方为了控制项目的整体投资，取得较好的经济效益，常常会采用最低价中标的方法。当前国内尚且缺乏对于企业的评估机制及公信机制，低价中标极易引起不同施工企业之间的恶意低价竞争[3]。一些不良施工企业，为了提高其占领市场的份额，在投标时不管成本如何，直接压低价格，保证项目中标，在中标后通过寻求工程的变更及项目的索赔方法去获取利润。但在项目施工中，若业主方管理较为严格，对于变更和索赔把控严格，施工企业极有可能出现亏损。

1.2 项目准备

在项目完成合同签订后，施工单位即开始展开项目的策划及成本分析，策划及分析会同技术部门、合同管理部门、筹建项目人员等共同协商，制定出待建项目的具体施工方案及相关成本，估算项目的预期利润情况，同时要求项目部签订项目的经济责任状，按照企业规章划分企业及项目人员的利益分配关系。但往往会面临如下问题：

1)计算方法不一。

相关企业计算计划成本的方式多种多样，部分企业采取成本倒推的方法，即预留部分项目管理费用，剩余的为项目的成本。各个项目的报价水平不同，实际的项目环境也不同，上述方法显然不当；一些施工企业仅仅参照项目实施区域的类似工程进行计算，并未注意企业实际的施工水准，也忽略了项目实施的经济形势，导致具体的项目预期成本与实际出现较大的偏差，项目的成本控制并不理想。

2)测算标准不一。

部分企业缺少企业自己的定额，在计算工程成本过程中，基础资料缺乏，标准不一，多根据自己的项目经验估算，导致项目成本出现较大的误差。

3)结果缺少指导性。

企业在编制工程清单时单纯按照一般模板进行编制，缺少和项目的施工组织设计及进度的沟通，导致项目的目标成本编制的结果与项目的实际成本无法比较，缺乏实际的指导性。

1.3 施工阶段

1)成本管理制度。

在企业施工过程中，往往更多注重项目的质量、进度及施工的安全性等方面，而对于项目的成本则缺少精细、系统的管理，缺乏必要的成本管理机制，成本管理过于粗犷。

2)保障制度。

限于企业的体制方面的因素，建筑施工企业缺乏对成本管理方面的深入了解，对于项目则注重于生产管理，缺乏成本方面的管理，成本管理工作往往是一些合同管理部门去进行，导致成本管理工作由主要工作变为次要工作，缺少足够的重视。

3)成本意识。

部分施工企业的管理人员缺乏足够的成本管理意识，项目管理人员往往追求项目的生产进度，对成本不够重视，甚至部分工序不惜成本。对成本缺少足够认识，导致项目存在较大浪费，甚至项目出现亏损。

1.4 考核部分

考核部分存在的问题主要在于未及时兑现考核奖励，这主要由于较多项目结算缓慢，导致成本归集没有办法完成，相关的考核奖励制度无法实施，降低了很多项目成本控制人员的积极性。

2 成本管理的相关对策

2.1 精确计算成本，杜绝低价中标

相关企业收到项目招投标文件之后，应当会同多个部门，包括施工部、合同部、市场经营等部门对招投标文件进行分析，得出项目的初步施工方案，基于此结合企业类似工程项目成本资料及行业的类似资料，综合该工程的施工环境、投资状况、材料价格、劳动力工费、项目存在的风险等，得出建设项目的预算成本，并将此结果作为投标价格的下限，除非特殊状况，所给出的投标书中价格不得低于预算成本，不得进行恶意压价，导致项目亏损。

2.2 计算项目目标成本

项目成功中标拟定合同后，施工单位需要组织相关部门对项目部预算成本进行交底，项目部人员对项目的预算成本展开分析。项目部编制施工设计及相关进度计划后，编制出项目WBS及分包规划，在项目完成次要工程分包后，可以进行工程目标成本的编制，以此作为依据控制工程成本。制定项目的成本方案时需要注意如下事项：

1)统一计算标准。

较为先进的建筑企业通常依据国家劳动定额，同时基于企业自身的定位及管理水平制定相关劳动定额，以此为依据对项目的成本进行计算。若相关企业缺乏企业定额，则需要对本企业的成本与行业中的大型企业成本情况进行对比，对本企业的劳动力水平展开分析。

2)科学的计算方法。

项目进行中多以WBS为平台进行各方面成本的管理，制定项目目标成本时需要综合项目的施工组织设计及进度计划，组建工程的WBS，基于消耗量定额对各个WBS项目各个工序的工程量展开计算，根据相关要素价格，得出各个WBS项的预算成本。对于项目的目标成本制定，不可直接以投标书中的工程量清单为基准，需要综合人工、材料、机械等各方面价格水平制定目标成本，保证目标成本的可实施性。

3)处理好各方利益。

目标成本的编制需要结合工程实际，要考虑到项目中的重点难点问题、风险因素、材料供应情况、劳动力情况、工期要求等各方面对项目目标成本的影响，在此过程中需要对施工组织设计进行优化、对施工工艺方法进行更新，以降低项目成本。

4)其他问题。

目标成本制定时需要考虑如下问题：以人为本，坚持企业持续稳步发展。目标成本制定时不可因为企业效益一味降低项目成本，损害职工的利益；项目的预算结果需要与项目的管理层沟通一致，在确保经济效益框架内，对项目的自身也需留置发展空间。

2.3 成本管理标准及实施

1)制度层面。

需要建立完善的成本管理体系及制度，确保成本管理工作的开展具备相应条款依据。项目建立成本管理体系及制度后，需要开展该体系及制度的流程设计，形成成本管理工作的标准步骤。新的项目，必须要成立由项目领导、职能部门直至班组的成本管理系统，确保生产工作处于成本管理系统内，实现各级高效成本管控。

2)组织层面。

工程项目需要有专门进行成本管理的人员。就整个工程而言，成本涉及人力、机械、物资、施工工艺、工期、质量、安全、资金成本等多方面，成本管理是全员、多领域的管理过程。因而对于成本管理需要专门的部门进行，对设计的各方面因素汇总、分析及反馈。

3)全面成本管理。

项目成本伴随着整个项目的发展过程，从项目开始到结束，项目各部分支出陆续出现，因而，整个项目的成本管理是涉及全员及全过程的工作。全过程成本管理包含成本的预测、成本的计划、成本的分析、成本考核等多项工作。对于成本的控制包括了事前计划、事中的控制及事后的考核。对于项目的成本分解到WBS中，实际的成本也需归集到WBS，在项目实施过程中定期对比目标成本和实际成本，判断成本控制情况，若出现成本超过预期，则需要及时寻找问题出现的原因，提出解决方案。整个控制过程即PDCA循环过程，最终目的将成本控制在可控范围。

4)成本预警。

项目实施过程中需要对人工费、材料费、间接费等成本进行整理，若发现存在成本超支，应当立刻进行预警。成本管理重要任务为及时发现实际成本与目标成本关系，准确找出偏离因素，及时制定合理的纠偏措施，妥善降低项目风险，确保整个项目的目标成本处于预期范围，严防项目亏损情况。在项目实施过程中，需要建立成本预警机制，展开动态监控[4]。