企业数字化转型人才的能力结构

姚凯

摘 要：近年来，数字化转型成为一个热门话题，各类的企业都在探索如何进行数字化转型，需要什么样的人才来引领本企业的数字化转型，以期在变革中跟上脚步而不会落伍。但对于需要什么样的人才引领企业的变革，目前业界没有统一的认识。本文探讨了企业数字化转型的领军人才所需的能力结构和几种关键的能力要求，并对几种常见的人才选拔办法进行了探讨。

关键词：数字化转型 能力 架构

中图分类号：G237.6 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）10（c）-0-02

最近有机会接触了不同行业的同仁，发现大家都在关心企业的数字化探索。对于数字化转型需要什么样的人才大家有不同的看法。主要有3种观点：一是企业需要做过数字化项目，有经验的人才，奉行拿来主义，最好可以直接复制已有的实践；二是需要懂市场热门技术，如大数据、人工智能、AR、移动化、python等，可以看作是唯武器论，只要知道某一项或几项市场热门技术即可；三是从企业内部选拔人才，自己培养的人才最知心。这些看法和实践，各有优缺点。在这里笔者阐述一下自己的观点，以供商榷。

1 数字化转型需要不同的人才

数字化领导人才往往属于公司IT部门或某一单独的数字化部门，负责管理公司的数字化团队，进行数字化的宣贯，识别和推广基于数字化的解决方案。而保证落地的干才往往负责具体方案的实施和日常的支持。这两种人才的需求是不一样的。这里主要分析对于第一类领导人才的能力要求。

2 数字化转型领导人才需要的能力

第一，快速了解业务的能力。

每个企业都有其特点，即使是同一行业的不同企业也未必一样。不同企业的数字化转型实现路径是不一样的。因此，数字化转型首先需要了解行业和本公司的业务，了解公司的业务特点。公司内部人才在此有一定优势。因为多年工作，对于公司业务、流程、行业特点等都有一定程度的了解，但这也可能成为其发展的障碍。因为他们常常被过往的经验所局限，可能不能跳出固有的思维藩篱，从不同的角度来思考。外来的和尚因为没有这方面的积累，固然可以发现问题，但需要做到有的放矢，避免说外行话，惹人嘲笑。快速了解企业是其入门和立足的第一课。一般来说，需要了解这样几个关键要素是：行业特点、监管要求、主要竞争对手，公司市场定位，产品、市场、销售模式、主要流程、公司架构、人员水平等。

第二，好奇心和提问的能力。

企业建立一段时间后，必然会固化一些东西，包括流程、工艺、沟通方法等。这些模式在一定条件下是合适的，但未必一直正确，在一定时候甚至可能会成为企业发展的障碍。数字化领军人才必须保持好奇心，多问一些为什么，不要把当前的操作视为是理所当然的，要试图发掘操作和流程的背景。在这一方面，外来的和尚可能会好一些，内部人才因为多年的工作，思维可能已经僵化，对事情熟视无睹，而不能识别机会。《智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构》一书提到：“通过商业模式而非生产要素来创造价值需要一个有针对性的全新的生产体系。大多数情况下，优化还是专注于生产要素（生产器械、工具、流程及工作任务）搭配一个已经过时了的概念，如成本、批量大小、设备利用率或成本估算。机械设备已经无法创造价值，而是要通过流程来创造价值。”[1]。这也是数字化转型领导者的关注点。

第三，全局视野和规划能力。

企业的不同领域都有实现数字化的可能，但采用的方法和工具却大相径庭。为了防止日后出现数字化方案的重叠和冲突，领军人才需要在期初通过公司访谈以及对标，勾勒出数字化演进的蓝图，对数字化做出总体规划。规划可能基于一些通用的框架，如TOGAF的ADM[2]等方法，并在日后的实践中持续完善，同时用一个个项目逐步充实。在规划过程中尤其需要考虑整体架构的灵活性和数据的完整性。随着法律的完善，在一些特定领域和功能上，对于数据保护，网络安全和个人隐私的考虑需要贯穿设计和实施的全过程。

第四，抽象业务场景的能力。

数字化转型不是一场运动，而是一个持续的过程，常常要花费多年的时间，通过一系列的项目实现。在这一过程中，领导者需要了解业务现状、识别数字化的突破点并构建数字化的场景。数字化活动必须与业务结合，而不能闭门造车。通过对业务场景的抽象，可以描述数字化的远景，让业务人员了解数字化是什么、为什么、有什么益处，保证双方达成共识。在推进数字化的过程中，领导者应该带领团队，从业务出发，设别出数字化可能带来价值的部分，把业务活动过程提炼出来，并把数字化方案融合进去，以用户熟悉的方式（如流程图、视频、图表等）呈现而不是永充满IT术语的枯燥的PPT或解决方案进行沟通，确保方案符合用户需求，在成本节约、效率提升、客户获取、新市场开拓等方面可以提供切实帮助。

第五，沟通，说服和拒绝的能力。

数字化是企业业务持续改善的过程，在这个过程中，必然有人支持，有人抵触。这对于领导者的沟通能力有一定的要求。一方面，需要获取公司从上到下尽可能多的支持，因此需要用一种通俗易懂，喜闻乐见的方式对数字化的探索进行宣传，同时需要针对不同的对象，采用不同的行之有效的沟通方式。对于沟通中发现的疑问、抵触，需要了解深层次的原因，对症下药，尽可能多地团结有生力量，获取支持，降低用户和业务部门的抵触情绪。领导者还需要学会说不，因为资源是有限的、技术可能还不成熟、用户的需求可能过于激进，这些都会导致在短时间内用户的需求不能满足。在这种情况下，如何在保证用户支持和热情的前提下拒绝用户的需求就成为一种非常重要的能力。

第六，快速了解评估新技术的能力。

有些企业倾向于"唯武器论"，希望找一些熟悉某一特定技术的人才来领导数字化项目。这些人才作为数字化落地的技术人才是可以的，但作为领军人才却远远不够。企业数字化没有一定之规，各种工具都有可能用到。今天的工具也未必适合明天的企业。因此，作为一个领军人才，需要有较强的学习能力和广博的知识面，了解市场上层出不穷的新技术和新概念，了解这些技术和概念的适用场景，不同技术甚至同一技术的不同解决方案之间的优缺点。领军人才不可能什么技术都精通，也不需要成为技术专家，因为一方面在实施阶段，存在较大的不确定性，可能某些技术听起来很美，但真正落地未必适合企业；另一方面，一项技术可能适合某些场景，但不可能适合所有场景，我们不能因为自己是榔头就把所有的问题看成钉子。同时，在数字化转型项目的试水阶段，企业完全可以依靠外部供应商进行概念验证和方案筛选，而后在正式实施阶段通过招聘或内部人员参与来建立自己在某一方面的数字化能力，从而以较低成本进行知识的传承。

3 结语

企业的数字化转型是一个渐进的过程，期间面临着各种挑战：企业文化融合、技术成熟度、新技术的推广、企业业务的发展、行业的变迁、监管要求的变化等。企业情况千差万别，实现的路径也大相径庭。因此，在企業数字化转型的探索中，我们在关注技术的同时，更重要的是关注人才的选择。对于数字化转型领军人才而言，行业经验和某一项目或技术经验并不是最重要的，领军人才更多是一种具有上述综合素质的复合型人才，而不仅仅是某一方面的技术专家。

参考文献

[1] 奥拓·布劳克曼（Otto Brauckmann）.智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构[M].北京：机械工业出版社，2015：5.

[2] The Open Group，Part II Architecture Development Method （ADM）[M].Open Group Standard TOGAF? Version 9.1[C].2012.