模式创新 从传统贸易商到生态型平台运营企业

白洋

上海璞康实业有限公司是一家以品牌营销，渠道铺设，数据运营，贸易融资四维一体服务为核心的创新型供应链生态平台。现有员工400多名； 2017年交易额超30亿，旗下有20多家附属及控股公司；核心经营家电、母婴、智能家居三大行业，涉及线下KA连锁，批发，线上电子商务，电视购物等多种分销业态。作为从传统家电代理贸易发展起来的公司，璞康的发展轨迹始于传统贸易，但变革于互联网时代，其自建的“类阿米巴”生态组织，有效的打破了传统公司管理制度的壁垒，从而实现了公司向全盘化、资源化、规模化方向的进阶。

2004年至今，上海璞康实业有限公司成立已有十多个年头，对于创始人于勇来讲，上海市场有着其自身的特殊性，这种特殊性既在竞争的激烈，同时也在于由于处在时代的风口，身处上海更能感受和吸收到更为前沿和先进的模式。璞康在发展至今规模超30亿元的过程中，实际经历了几个关键阶段。

用互联网思维做经营

从一开始，与很多商贸公司一样，璞康是纯粹的家电代理企业，在经过几年的转型之后，现在开始逐渐向平台化方向发展。到目前阶段，开始以品牌营销、渠道、数据、贸易融资为核心，成为四维一体服务为核心的创新型供应链生态平台。2017年，在贸易模块中，璞康的规模在28～30亿元之间；在金融模块中出货50亿元左右。已经从原有的家电贸易代理逐渐走向多产业链发展。

2016年底，璞康提出以原有业务模式为核心的生态圈，即打造以“人”为本的渠道通路，以营销策划、品牌传播、产品研究、通路建设、地推执行作为五大核心能力，通过互联网方式，打通整个供应链上端、金融机构和下游服务端链条，以“人”为基础，进行生态圈的打造。

这也是未来2～3年璞康发展的目标。

从推行合伙人至今，上海璞康走过了四年多的时间。合伙人的初始阶段始于2013年。这一年，电子商务呈现井喷式爆发，线下传统市场逐渐萎缩，互联网经济方兴未艾。作为电子商务的前沿市场，上海企业的感受更为敏锐，也更深刻。“我们发现，很多客户开始流失，网上购买习惯正在传统供应链中蔓延。这时，所有的事物都开始发生变化。信息开始变化、渠道发生变化、消费观念发生了变化，我们的员工，包括原有的制度管理，也发生着潜移默化的变化。这种变化让我们最直接感受到，如果不作出改变，迎合变化，很可能一步步走向消亡。特别在家电代理渠道，尤其明显。”于勇这样描述公司推行合伙人的背景。

上海与很多市场最大的不同之处在于，上海是一个平面市場，商超和KA当时能够覆盖超过400家的网点，包括县级市场。当时，品牌的去中间化已经非常明显。伴随渠道费用的越来越高，在KA和商超的网点布局密度非常大，如果不做变革，传统商贸公司将越来越没有价值。

实际上，电商的发展是压倒传统商贸公司经营模式的“最后一根稻草。”运营和销售的艰难在很短的时间里以最快的速度突显出来。

为了应对市场环境的变化，璞康首先从模式上进行了思考。如何从买卖交易的中间商走出去？在整个交易环节中找到新的价值？从2013年开始至今，璞康进行了三次重大的商业模式的变革。

贸易商 服务平台化 生态化

贸易商向服务商的转型，这一口号在行业中其实并不陌生。在这个过程中，璞康不断总结自身核心能力到底在哪里？究竟什么是自身不可取代的价值？是不是只做买进卖出的中间商？由于市场需求的倒逼，从售后、从品牌策划、落地、执行以及传播整个层面，均进行重新梳理。

一般来讲，传统意义上的商贸公司管理部门呈矩阵式，传统型组织模式的优势和劣势同样明显。

优势在于层层管理，层层传递，线条清晰，责权明确。但同时，劣势也十分明显，企业越大，从前端传递到后端的时间越长，反应越迟缓，后台部门成为大衙门。

2013年，璞康公司规模2亿元左右，以合资品牌运营为主。但逐渐，公司的后台支持、尤其是服务支持部门问题出现。往往，一个部门的一件小事会影响大事件的进程。例如，财务出纳后端服务部门的一个决定会掣肘前端销售决策。前端业务团队那些“听得到炮火的人”却做不了决策，所有工作需要后台掌控。另外，在公司高速发展过程中，如何平衡人才？如何放权、放资源？公司面临“老将留不住，牛人引不来”的痛苦阶段。

为了扭转传统组织模式的劣势。璞康采取用互联网思维去实施组织改造，即组织市场化+组织能力平台化+组织合作合伙制的“类阿米巴”自生态组织架构。

这些改革为璞康的第二步目标，即由原有的服务商转型向平台化转变提供了保障。

上海市场处在品牌前沿，很多高端和一线品牌进驻上海的第一步需要对整个市场进行综合评估，甚至有些品牌需要整体规划运营方案。璞康利用过去市场的经验积累以及组织构架的完善，包括内部各部门的体系化建设，已经具备品牌方案策划、渠道铺设、品牌运营，甚至包括供应链融资，都具备为品牌方提供一站式运营方案的能力。逐渐开始向全盘解决方案提供者的方向过渡。在2015、2016两年时间，璞康完成了第二轮平台化的变革。

2016年至今，互联网有了新的发展，除了速度更快之外，更多新生事物和市场新需求再次催生了新的变革。业务核心能力的加深和延展，在公司内部构建小闭环生态，“如果不再变革，未来3～5年，我们同样会再次面临危机。”于勇强调。

朝生态化方向发展，成为璞康第三阶段的重点。

在“类阿米巴”自生态组织架构”之后，2016年，璞康又进行了进一步的裂变，形成融资、供应链、风控三大金融平台品牌，HR、财务、商务运营三大服务平台。并通过仓储物流公司、电商物流公司、售后服务公司、整合营销公司、客户服务公司、传统渠道销售公司、电视购物销售公司、电商渠道销售公司7个分公司更进一步细化组织与业务板块。如果过去的公司是“军级”单位，那么经过几轮改革和裂变之后，已经将各版块单元做成更精、更细的“排级”乃至“班级”单位。endprint

三次重大的商业模式变革完成了璞康贸易商向生态平台型企业的转型。其中，于勇反复提及的“类阿米巴”自生态组织架构，是整个改革的核心。

“类阿米巴”自生态组织架构

璞康的“类阿米巴”自生态组织架构包含了三方面的具体改革措施，即市场化交易、平台化整合、合伙制与决策前置。

所谓市场化，将前台、即费用部门向利润中心转型，前台卖产品，后台卖服务，前台后之间相互交易。

最明显的例子是缓解前端销售与后端仓储之间的矛盾，以及降本增效。过去，一间15000平米的仓库每月电费接近16000元，很多机器、空调基本处于24小时开机状态。包括销售人员的大批进货而仓库无空间而发生的矛盾都是仓储环节的痛点问题。自从与仓库经理达成合作，将仓储由费用部门转化为利润部门，做好前期预算，未超出预算部分均化为双方利益分成，改善效果十分明显，不仅每月用电量和综合费用得到了有效控制。经过整改，腾出3800平米面积的仓储空间，有效缓解了销售部门与后勤部门之间的矛盾。

在看平台化整合方向。

璞康采取一种更开放的形态推进合伙机制。最形象的例子依然来源于销售前台与仓储后台之间的协作。

2015年开始，璞康的电商业务激增，依然是以仓储物流为代表的后端部门为主。经过两轮、三轮的改造之后，仓储和销售端的矛盾基本解决，但新的问题又出现。2015年开始，以6·18为代表的每年电商大促，对仓储物流又提出了新的、而且是更高的要求。原有的仓储物流服务依然满足不了极速的物流需求。为此璞康采取开放姿态，业务部门如果感觉后端服务无法满足前端需求，可以外联与更合适的服务方合作，试用期三个月。三个月后出具报告，如果现有仓储服务能够达到这一标准，继续合作，如果达不到则另觅合作方。因为在公司內部，所有资源全部开放，并竞争上岗。

这种前端倒逼后端的做法，是璞康的平台化整合的重要内容。

合伙制与决策前置，决策权前置，变雇佣制为合伙制。

过去，传统的管理模式是，一旦遇到事情需要做决策，往往凭借两方面的判断，一是来自企业后台管理，二是来自决策人的管理感觉和管理经验。实施合伙人制之后，一方面，璞康充分授权吸纳新的合伙人，另一方面，在授权的同时，进行决策权的前置。所谓决策权前置，是在对后台管理职能放大基础上，使合伙人学会使用数据工具，并且从这些工具中分析成本、投入产出以及决策前的风险点，这些在做决策之前，合伙人要熟练并且详实的进行应用和分析，以及每个季度的经营分析配合年底审计。

职业经理人以及合伙人的决策已经过了“拍脑袋”的时代，利用现代化的手段和工具，确保决策能够更好、更快、更理性客观的呈现，并且为实现产出效益的最大化提供可能。

2015年，璞康便开始推行合伙制与决策权前置。

通过市场化交易、平台化整合以及合伙制决策权前置，组织架构的变化与过去最大的不同之处在于，璞康逐渐由一家传统型贸易公司向服务中心化和平台化方向迈进，改变了过去固有的矩阵式管理经营模式，而是让公司每个部门、每个关键节点都能够彼此相互关联，并且将财务和商务运营均转变成后台服务平台，与将前端的供应链、投资、风控等平台完全无缝对接。

璞康的“类阿米巴”自生态组织架构在组织行为上有自身的特点：

首先，大生态，小组织。每个前端的小项目组，都具有快速决策权；

其次，适合精益创业模式的开展。最小成本、最快试错。充分发挥平台价值，用人之长，限人之短，内部市场化交易，促进人员专业最大化。

在整个商业模式变革中，人是最重要的因素。企业的变革实际上以组织变革为呈现载体。商业模式的变革不是纯粹的、表象变革，模式变革如果不从本质上进行组织变革，组织构架如果不打破、甚至不推翻，想在原有组织上做延伸，较为困难。

上海璞康董事长于勇也反复强调这一点。在璞康整个公司变革中，有很多决策的痛苦阶段，痛苦来源于人的变革、来源于组织变革，而享受变革带来的成果，同样源于此。

所有组织变革和商业变革，始于老板层面。如果老板本身没有做好变革的准备和决心，在企业内部很难推行和执行。经过组织变革之后，璞康实现并保持了每年60%～70%的增长速度。endprint