高速公路运营公司全面预算管理的运用实践

【摘 要】 随着高速公路运营里程的不断增加和运营里程的逐年增长，高速公路运营公司全面预算管理带着推行之初的管理思路局限、编制方式粗放、重编制轻控制等问题蹒跚而行到了今天，各种问题逐渐得到优化解决、日趋完善。笔者就以所在集团公司为例对组织结构的完善、全面预算管理与公司战略的结合与编制方法的科学化、全面预算的考评机制等方面与广大同仁探讨。

【关键词】高速公路；运营公司；全面预算；实践

一、前言

高速公路运营公司推行全面预算是为了更好的结合公司发展战略，有效规避企业风险，使企业持续健康发展。全面预算在高速公路运营公司推行之初，出现了预算仅仅是财务部门的事，与其他部门关系不大等思维，这种局面直接导致其他部门不够重视，参与性不高，财务部门编制预算基础材料不够充分、编制时间短，编制粗放等问题，进而导致执行过程中控制松散，未能起到全面预算应有效果。随着高速公路运营年限的逐年增加、经营里程的不断增长，对全面预算的也提出更高的要求。经过近几年的不断优化发展，高速公路管理者摸索出了适合高速公路运营企业的全面预算管理模式。

二、全面预算组织机构日趋完善

全面预算在高速公路运营公司的推行，从最初的财务部门一力独撑，到今天全面预算组织机构的建立为全面预算的有效实施搭建了一个更为规范的组织平台。随着运营里程的不断扩展，从最初的一个公司运营几十公里到现在的几百公里，区域化管理模式的逐渐形成也推动着全面预算的组织结构日益科学化、合理化。

高速公路运营公司上级单位（集团公司）成立了专门的预算办公室，各运营公司成立了相应的预算领导小组，由运营公司负责人任组长，财务部、经营开发部、养护部、路政安全部、综合办公室、稽查部等部门负责人为成员，各部门负责人组织本部门人员编制本部门当年预算，真正实现了全面预算全员参与。预算领导小组负责预算管理制度的编制，从编制方式方法到上报审批、执行控制及考核评价等作了具体规定，并制定了相应的岗位说明书，对预算领导小组的各层级审批权限及具体的操作模式、流程等做了明确规定。

三、全面预算与高速公路运营公司发展战略相结合

高速公路运营公司的全面预算必须以企业经营目标为直接和主要的指导依据，将企业预算期总体经营目标予以具体化、系统化的分解和落实。笔者所在的高速公路集团公司大多为政府收费还贷项目，收费年限国家有明确法律条文规定。因此，如何在有限的收费年限中将公司发展与还本付息按照目标合理落实，是运营公司管理者将战略目标与具体目标结合的实际考量任务。运营公司需要从公司战略出发，将公司长期战略目标结合企业内外部环境的客观变化，设立公司经营活动的具体目标。通过全面预算规划公司具体年度目标，运营公司管理层可以通过预算的控制过程向各执行单位传达战略意图，并为预算目标的确定提供依据。

四、采用科学的预算编制方法

全面预算的编制方法有很多，高速公路运营公司要根据高速公路运营特点采用适合高速公路运营特点的预算编制方法。编制预算时，一般采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括确定编制目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。高速公路运营公司的全面预算（也称总预算）通常以年度为基础进行编制，是公司所有预算的汇总。

高速公路运营公司预算包括：

1.业务收入预算

业务收入预算是反映企业在预算期内各项业务收入情况的预算，主要包括车辆通行费收入、服务区经营业务收入、广告经营收入等各方面的收入预算。

2.成本控制预算

高速公路的成本控制是各项经营活动的重中之重，是内部控制的关键所在。高速公路企业的成本控制预算主要包括公路营运成本及维护成本和其他业务成本等组成。而维护成本主要由养护工程成本（养护工程成本又分为日常养护成本和专项养护工程成本）、机电运营成本、征收业务成本等构成。

3.财务活动预算

是反映企业在预算期内资金等措、现金流量、财务状况和经营成果的预算。管理费用中人员经费和公用经费的预算控制又必须实行刚性控制。

4.专项业务活动预算

是反映企业在预算期内有关职能管理部门专项业务发生情况的预算，主要有固定资产预算、在建工程预算、无形资产预算等等。

高速公路运营公司对于业务收入预算、成本控制预算、财务活动预算实行零基预算+其他预算编制方法合理运用。在编制预算时主要根据预算期的需要及可能分析收入及成本费用项目和金额的合理性，综合权衡编制。对于专项业务活动预算实行项目预算法，高速公路运营公司的专项活动部分属跨年完成项目，项目预算法能对项目间接费用简化，能包含所有与项目有关的成本，更能充分利用项目管理软件辅助项目预算的编制与跟踪。运营公司现有的预算编制方法与以往的预算编制仅在往年基础上简单增减更加科学化、合理化。

五、设立科学的预算调整机制

高速公路运营公司预算一旦确定并必须严格按照执行，以保证其严肃性和权威性。只有当企业内外部环境或企业的经营策略发生重大变化，致使原有预算编制的基础不成立或预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜时才需进行预算调整。预算调整必须严格按照公司预算管理办法执行，且按程序报上级集团公司批准方可执行。如笔者所在的高速公路运营公司由于被集团评为“五好高速”试点企业，需临时增加某些专项，按照预算调整程序，需先由运营公司养护部提出方案报公司预算领导小组讨论审议后报集团公司审批，集团公司审批通过后由集团预算办公室在NC系统中增加此专项。至此，运营公司的新增预算才正式纳入预算管理系统，作为年终考评依据。

六、全面预算控制程序

为保证全面预算的有效执行，全面预算执行过程控制尤为重要。高速公路运营公司摒弃过去年初订好预算就万事大吉，至于预算执行是否完成都关系不大的思路，从预算编制完成之后就严格按照预算执行。

运营公司的上级公司（集团公司）根据各运营公司上报的预算数，结合集团公司的总体目标将具体目标任务分解到各运营公司，通过NC系统批复数每月编制预算执行数，确定目标完成比例，并与上年完成数相比对，确定偏差并找出原因。年度差异的NC控制中，若某项费用或成本达到或超过预算金额的比例则系统会预警提示，某项超过设定比例则系统无法入账，对于预算实际执行数与预算数之间的有利差异和不利差异均需要适时查清原因上报集团。有利差异是指实际情况要好于预算情况，不利差异则与之相反。管理者需考虑有利差异的原因是预算过于保守还是有其他新的偶然因素出现导致，不利原因该如何想办法突破解决，寻找思路缩小差异。

七、全面预算考评机制的落实

为加强预算考核的严肃性，坚持公开、公平、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩，使预算考核与激励体系相结合，实行货币与非货币激励等手段来增细路员工对全面预算的主动性和责任性。

1.建立预算考核办法

高速公路运营公司预算领导小组编制了预算考核管理办法，明确了考核标准，将定量与定性考评指標相结合，财务指标与非财务指标相结合，充分发挥全面预算对企业发展的积极作用。

2.预算考核的多重标准和奖惩措施

企业的预算考核要建立多重标准，不仅要有收入、利润等财务指标，还有客户满意度等非财务指标。如新运营的高速公路公司和运营年限近十年的高速公路公司如果仅收入和利润指标考核，新运营公司指标必然落后，但新运营公司路面平整度好，车辙少，司乘人员的舒适度高等非财务指标优于运营年限长的公司。这就需要制定考核标准时财务指标和非财务指标所占权重比例来区分。

八、结语

全面预算管理有很多突出的优点，它能够更快地使企业完成既定的运营目标，更好地提高企业的经营效益。当然，高速公路运营公司的全面预算管理并不是十全十美，需要在以后的运营工作中不断优化提升，使全面预算更好地为企业管理进提供策略依据和参考，实现企业的经营目标和战略目标。

作者简介：

吴静，女，汉族，四川达陕高速公路有限责任公司财务部副经理，研究方向：财务管理。