合伙人 企业发展的内生动力

白洋

“物”的调整和“人”的管理

大环境的变化给企业发展带来的共性影响，同时也有企业作为个体的个性化变化。现在，绝大多数企业都在积极进行自我变革，凡是能够积极做出调整、迎合时代变化的企业，依然还在向前发展。

企业发展要从两方面重点着手。

一方面，在业务模式上进行调整；另一个是公司内部组织结构的变化。公司内部组织结构中，除了与“物”有关的组织结构，例如部门设置，尤其是服务部门的设置等。人是企业中最活跃的因素，如何处理好老板与职业经理人的关系？如何设置适合公司发展的治理结构，非常重要。

包括设立分享机制，合理授权机制。当然，这对原有企业老板的要求更高，要求其有很高的领导能力。

在这种背景下，很多家电制造和商贸企业都走在了前面。现代家电私董会的很多话题中，企业发展机制是讨论最多、关注度最高的话题之一。设置什么样的机制？什么样的股权和合伙形式？如何把职业经理人职责与原有企业创始人职责进行有机分布？都是焦点。当然，组织结构变革形式有很多种，与硬件变革相关。目前有两种主要形式，即股份合伙人制度和职业经理人制。除了在股份制上下功夫之外，企业老板与职业经理人，进行合理分工、互相信任，同样能够摸索出企业发展的有效路径。

在由现代家电主办的第七届中国家电营销年会的掌舵者沙龙上，今年企业发展的关键词围绕新管理、新机制展开，在《现代家电》总编傅教智看来，企业发展和改革需要内部机制做基础和保障。基础可以将改革风险降到最小，同时为参与改革的全体做后方保障。同时，机制还可以为改革的推进和顺利实现目标助力，保证每一步改革有据可依。如果说机制是硬件、是“物”的因素。那么管理的核心则围绕“人”展开，人永远是改革的制定者、践行者和推动者，也是核心要素。

一个企业发展与否，内部因素是第一位，外部因素是第二原因。竞争再激烈，内部变革永远是第一要素。

合伙人关键词

表象和精神。

对于选拔公司合伙人，表层上要有两个硬性衡量指标。第一是具有号召力；第二是有专项技能、且这种技能在公司发展的当前阶段能够发挥中坚力量，并能够解决当下发展所面临的最大问题。

从公司当下管理角度出发，这是选择合伙人两个首先从表象要考虑的方面。

实际上，目前很多公司合伙人采取两种模式，一是公司内部培养，二是外部聘请合作。一旦进入外部合作环节，公司老板就变身为最大的HR。

2004年至今，上海璞康实业有限公司成立已有十多个年头，对于创始人于勇来讲，上海在全国都不是一个好做的市场。璞康在发展至今规模达30亿的过程中，实际经历了几个关键阶段。从一开始，璞康与很多商贸公司一样，是纯粹的家电代理企业，在经过几年的转型之后，现在开始逐渐向平台化方向发展。到目前阶段，开始以品牌营销、渠道、数据、贸易融资为核心，成为四维一体服务为核心的创新型供应链生态平台。已经从原有的家电贸易代理逐渐走向多产业链发展。

2016年底，璞康提出以原有业务模式为核心的生态圈，即打造以“人”为本的渠道通路，以营销策划、品牌传播、产品研究、通路建设、地推执行作为五大核心能力，通过互联网方式，打通整个供应链上端、金融机构和下游服务端链条，以“人”为基础，进行生态圈的打造。

所有组织变革和商业变革，始于老板层面。如果老板本身没有做好变革的准备和决心，在企业内部很难推行和执行。经过股份变革之后，璞康每年都有60%～70%的增长。

在璞康董事长于勇看来，老板就是公司最大的HR。在寻找合伙人过程中，有很多同行的经验值得借鉴。

例如，在日常，留意身边接触的人，一旦发现对方在某一方面或某一领域有专长或过人之处，获取对方的微信联系方式，并进行特殊标注。例如在该类人群微信中备注字母“A”等。在后续不断的沟通中拉长对对方的认知，进行前两个指标的判断。如果通过一段时间的联系和判断，公司发展到某个阶段恰好需要这样的合伙人加盟，则可以考虑发出邀约。

发现合伙人是对对方认知拉长的过程，因为在公司发展过程中可能出现这样或者那样的问题，对人才的需求点也不尽相同，临时抱佛脚的方法行不通，这是一种人才储备的有效尝试。

除了表象之外，在互联网新时代，合伙人需要具备更深层的气质，即矗立不败的创业精神。创业精神在今天的时代尤其需要，熊熊燃烧的事业心、魔鬼般的进化能力、战狼般的侵略性、宗教般的坚持、一致且靠谱的价值观，这些都是合伙人创业精神的具象气质。

在寻找到价值观和方向与老板、公司发展同步的合伙人之后，尚需通过合理科学的制度和机制进行双方利益的分配与保障。

选拔与区分。

传统选拔合伙人的标准往往凭借老板的眼光和判断，进入大数据时代，实际上有更多现代化的工具可以对一个人进行画像和评估，较比过去，这种判断更为客观和精准。

在上海璞康公司内部，便有这样一套人岗适配公式+能力胜任模型，进行合伙人的选拔以及合伙模式的区分。

首先，进行合伙人选拔和区分时，导入一套能力胜任指数。通过工具导入个人画像，进行判断对方是否能够适合现有公司的发展。符合这套能力胜任指数，才有入围合伙人的資格。

然后，根据胜任指数进行合作模式的选择。

在双方敲定合作之前，老板需要保持沉稳心态，保持“再看看”的态度，对于选择公司合伙人一定要慎重，因为涉及到以后方方面面的一系列问题。尤其是针对内部提拔合伙人，实际上，公司内部选拔是一种“被合伙人”制。“被合伙人”对象一定要具备两个能力，一是利益风险共担力；二是与合伙人这一职位相匹配的态度和能力。

谨慎，晋级。

合伙人双方都要秉持谨慎负责的态度，才能对公司的发展起到事半功倍的效用。

所以，合伙人分步走的晋级制成为现代企业管理的有效方式。璞康同样也制定了一套合作模式的晋级方式。在这套晋级方式中，设置了操盘手、高级操盘手、合伙人、项目合作四档。endprint

针对操盘手，在公司预算内授予决算权；采取“固定年薪+ 超额任务奖励”的待遇；

两年操盘手经理方可有资格成为高级操盘手。高级操盘手，享有项目入股权利，入股享受同等资金回报，项目亏损时不需承担亏损；预算内授予决算权；固定年薪+ 超额任务奖励+资金回报。

至少两年操盘手经理，两年的高级操盘手，方可有资格成为合伙人。

合伙人采取项目入股制，同股同权；固定年薪+ 超额任务奖励+ 资金回报+ 项目收益分红。同时，合伙人必须具备充足的损益承担力。

项目合作制度更多用于外部团队的引入。自带资金运作时，利润独享，全权决断；资源共享合作时，按出资比例分红/项目收益分红；

这四步是璞康合伙人进阶制度。

契约管理合伙制的风险监控及管理

在公司发展可预见范围内，给予合伙人有限授权，是现代企业合伙人在安全层面对双方的约束和保障。

对于家电代理行业来讲，放款的数额可能在几百万、几千万不等，但实际上往往回报率在十几万、几十万。这更需要企业在风险监控和管理上先建立模板。

一般来讲，契约原则和数据化运营管理是通用规则。

契约原则包括了权益契约和成本契约两方面内容。权益契约明确到每一个岗位的各级责任制和分权手册。只要将下级组织体系搭建好，合伙人很清楚每个层级、每个部门所拥有的权益和承担的责任。

成本契约从资金、后台各个模块都需要有清楚的结算协议。预算、结算需要各合伙人“签字画押”。

数据化运营同样是新时代合伙人的合作方式。数据化运营的基础是公司实现了数据化、表格化的内环管理体系。随着各类数据的不断扩大，数据化运营将在公司管理中占据重要位置，整个后台业务平台系统化、智能化的搭建一定是未来公司规模化发展的重要基础。

对于璞康来讲，目前经营闭环管理包括了立项审议、经管管控、动销管理、动产管理、资金管理五个模块。

在璞康公司，所有项目立项启动，必须经过公司风控委员会审批方可实施。从立项到市场地位，到品牌在市场中的未来预期目标，预算投入情况、经营状况等等，预防经营冒进。立项后由项目启动指导会进行公司整体的宣贯，向所有支持部门说明公司现有启动项目，以及将与各部门发生关联。

项目申请之后，最重要的是前半年对该项目的持续跟进。项目立项申请、项目立项启动指导书+月度风控报告示意，是重中之重。当然，如果项目一旦发生偏离预期或者进展与预期出现较大差异。这一定需要老板有“壮士断腕”的勇气和判断力，以确保将风险降到最低。

授权经营、全面预算、风控部门、销售规模、费用管控、数据通报、经营分析、审计监察、利益分享，组成了璞康公司闭环式经营管控体系。

闭环式经营管控体系环环相扣，实现了后端闭环监控，通过数据链能够对风险进行判断和监控。也最大程度保证合伙人的制度化授权、实施和推进。

数据与智能未来合伙生态圈

可以看出，以璞康为代表的商贸公司通过合伙人制度的组织保障，已经成功转型为平台化、生态化企业，并且实现了公司质的飞跃和发展。而目前在所有公司发展中，数据不可避免的成为重要的管理工具，甚至某种程度上决定了公司未来的发展走向。

同样，在商品动销和资金管理上，璞康也在采取数据化的管理方式。这种数据化管理与合伙人制度密切相关，一个形象的例子是，在库存管理上，资金的分配要为调动库存让路。一旦数据显示利益分配和库存需求在资金上发生冲突，合伙人利益要为库存需求让路。可以说是“先库存，再分成。”这一点明确写进合伙人契约中。

璞康董事长于勇形象的将这种数据化管理称作“数据包”，未來，数据包将成为公司每个作战单元的“弹药包”，数据包不仅能够了解自己，还装载着行业和对手信息，这些信息为决策者作出正确决策提供着数据依据。数据化、智能化项目运营管理，不仅是合伙人制度，同时也是未来企业发展的可参考方向。

以合伙人为核心的公司管理，未来发展或将打破层级，组织的边界更加开放、组织规模小型化，个体化都将变成作战单元，整个组织架构越来越云编制。

从管理和人才培养层面来看，目前人才供给特点是：小型化，并注重单人人效；而未来人才供给一定是具备专业性、流动性和插拔性。如果说公司是一个大的插座，那么外界所有资源与之采取插拔式合作，形成专业化运作。

“公司的未来是创业孵化平台，未来的合伙人不再是从企业需求为出发点，而是自我成长的过程，外界有资源、有能力的人才只要在周边社群连接有能力的平台，得到供应链的服务和支持，就能够实现自身价值。”于勇说。

“企业生态体系着眼未来，自成长，内外之间打破边界，这是未来新管理的参考方向，包括商贸公司、代理公司，甚至也包括一些制造企业。再过十年，市场再发展变化到何种程度？如果企业一成不变，管理固守传统，是否能发展到未来？这值得深思。而在变与不变之间，公司的组织构架要保持稳定，在此基础上随着发展调整，由竖状到网状进行演变升级，并一步步稳妥的走向合伙人路径。如果方向、目标、途径、方式都达成一致，那么团队组织结构调整后，业务一定是有更大的发展。”《现代家电》总编傅教智如是评价新管理与合伙人制在公司整体改革中的意义和价值。endprint