企业精细化财务管理

姜仁成

摘 要：精细化财务管理不仅关心质量、产量、交货期等生产情况，更关心经营成果，关心所使用资源的价格，关心价格的合理性，关心资源的合理使用等，随着市场竞争的加剧，立足企业KPI指标落地，通过精细化财务管理完成财务目标乃至战略目标。本文通过旭计器公司为案例做以浅显论述。

关键词：精细化;基层管理单元;财务管理;融合;协同

大连旭计器有限公司（以下简称旭计器）是双金属温度控制器制造企业，其产品适用于家电、汽车、工商业广泛领域的温度环境上，公司运营应用了精细化财务管理。本文作者是旭计器主管会计工作负责人，是实施精细化财务管理的主持人。

一、对精细化财务管理的概念理解及其核心理念

1.概念理解

精细化财务管理是以企业最小的组织机构如“科室”、“班组”为管理单元，对每一个科室班组、每一项业务，都设立KPI指标，并赋予财务目标，完善制度标準，优化工作流程，加强业绩考核，形成以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-优化”工作循环，使财务管理与生产经营管理融合在一起，生产部门与职能部门围绕企业总目标协同作战，提高企业运营的灵活性与战斗力，最终实现企业效益最大化。

2.核心理念

（1）精细化财务管理要紧密围绕战略规划，以财务目标为主线，夯实管理基础，通过目标精细化、指标精细化、过程精细化，实现制度规范、目标精确、流程明晰、持续改进、考核激励，切实提高企业执行力。不仅以完成生产任务和产品质量为主要工作，又以经营利润为绩效考核的主要依据，全方位思考成本和资源配置问题，把有限的资金放到最有产出的地方。

（2）基层管理单元是企业最小的业务单位，是具有管理和执行双重职能的特殊组织，是实现企业财务目标的具体实施部门，基层负责人既是管理者，更是经营者。基层管理是企业生存和发展的基础，其优劣直接影响着企业生产效率，影响着管理高层决策的实施，影响着企业经营目标的最终实现和企业发展的前景。

（3）精细化是一种管理理念和管理技术，其核心是“精、准、细、实”，本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，优化指标，兼顾过程改善，关注细节，把握核心内涵，抓住重点，实现全面精细，夯实基础，坚持长期推动，最终确保企业效益提升。

（4）财务管理只有转变管理理念才能成为企业发展强大的驱动力。财务管理职能要由记账核算型向经营管理型转变，财务管理领域要由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变，财务管理作风要从高冷官僚的机关型向精通业务的服务型转变。

二、实施精细化财务管理的原因

1.应对环境变化而产生的新问题，成为企业发展的强劲动能

随着世界经济形势和经济主体发展趋势发生变化，市场需求结构向高端化、多样化、个性化方向发展，原始粗放的管理模式逐渐使企业经营难以为继，实施精细化财务管理成为必然选择，成为企业发展强劲动能。

旭计器原来优质的大批量订单在2010年之后急剧萎缩，多品种、小批量、短交付期订单变成主流，白银等贵金属与黄铜等有色金属市场价格起伏不定，甚至剧烈波动，环境变化增加的切换、材料等成本让企业盈利空间大幅萎缩。同时，旧预算方式无法对具体工作进行有效指导，管理指标过少，不分主次，指标简单化，责任不到人，目标形式化，管理过程缺少监督控制和考核，造成环境变了而管理层浑然不知，目标笼统且上下不一致，内部驱动力不足，企业经营陷入困境。精细化财务管理将任务和预算落实到基层管理单元，能够快速应对小批量短交期的订单，能够从细节上降低成本且持续调整改善。

2.能够持续强力改善QCDS，提高企业经营效益

对于制造业的绩效评价要素是Q（品质Quality）、C（成本Cost）、D（交期Deliery）、S（安全Safety），实施精细化财务管理是为了优化QCDS的指标指数，通过提高整体品质、消减成本费用、保证及时交货和现场状态最佳化来提高企业效益，且实现最大化。

旭计器与类似企业同样存在诸多弊病，品种与标准过多、设备老化、不良率高、损耗率大、产品设计品质过剩、人工成本逐年上涨、交货期过长、现场管理混乱等问题持续存在，恶化了QCDS的指标指数，降低了客户满意度，弱化了企业竞争力。精细化财务管理将企业的财务目标分解到基层管理单元和责任者，将年度财务指标分解成月度、周度指标，执行倒推减法管理，在运行中不断修正完善，在变化中勇于去劣存优，摒弃传统被动地结果加法管理，实施精确的过程管理与考核评价，持续改善和提升QCDS。

三、精细化财务管理的实施要点

精细化财务管理是将财务管理领域拓展至基层管理单元，健全内部管理制度，建立和完善信息管理系统，建立严格细致、切实可行的工作规范和监察机制，具体包括分解财务目标，细化岗位责任，分解财务指标，细化预算管理，运用PDCA循环，细化过程管理。

旭计器以财务为核心建立精细化财务管理事务局（以下简称“事务局”），由主管会计工作负责人担当事务局主席，成为企业运营的总协调人，

1.分解财务目标，细化岗位责任

战略目标与财务目标实现“无缝连接”，需要显性化，企业、部门、基层管理单元有各自独立的财务目标，但是必须由企业远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持，是基于企业的发展战略与流程设计，而非岗位的功能，下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。先确定企业层面关注的财务目标，再确定部门乃至基层管理单元要承担的财务目标，明确岗位责任，在目标体系上把战略具体落实到基层管理单元，统领全体员工朝着企业战略目标努力。

订单量与市场份额都是衡量营业部门市场开发能力的标准，开拓市场和增加销售额是营业部的目标。旭计器原有客户基本属于日本企业，营业部只处理部分日本客户在中国境内工厂的业务，没有主动开拓国内市场，国内订单量占总销量不足15%。显然这种局面对企业发展造成了绝对的劣势，不能够主宰自己的命运。事务局经过目标分解，“增加国内销售额与扩大国内市场份额”成为营业部的第一目标，营业部全力着手开拓国内市场，经过两三年的努力，国内销售额有了大幅增加，占总销量超过三分之一，大大增强了企业经营的主动权。

2.分解财务指标，细化预算管理

财务指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是一个系统，即对每个层面的财务目标进行赋值，形成指标管理体系。指标体系本身还是一个沟通与传递的体系，指标制定需要各级管理者之间进行沟通，并且让员工参与到财务指标确定过程，需要基层管理单元负责人在受领的责任状上签字认可。关注短期效益，兼顾长期发展，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，着眼于考核当期的工作绩效、具有可衡量性，把基层管理单元和部门的分部指标体系与企业整体指标体系紧密联系起来，形成全面预算管理系统。预算是过程管理的重要依据，是实现企业目标的路线图。

旭计器管理层根据董事会精神，召开年度预算会议，完成全年度财务预算，到年中再召开半年度会议，对年度预算进行中期调整和修正，事务局在年内进行月度弹性预算、滚动预算和实绩分析。各部门、各基层管理单元互通协作联动，以从整体指标往前确定细分指标的倒推方式，各部门、各基层管理单元为完成各自任务和指标在前面进行拉动，事务局以完成企业整体任务和指标在后面进行推动，由单引擎变成双引擎，由两股合力方向一致地开动企业“战车”。

3.运用PDCA循环，细化过程管理

过程精细化的核心内容为建制度、理流程、明分工、重效率。制度是企业运营框架，制度的有效实施能够使各方面的工作均有章可循、有据可依，将制度的实施过程和结果进行量化，就构建起了绩效管理体系，绩效管理的目的在于确保财务目标和财务指标的有效达成。流程是企业运营的脉络，高效的流程能够有效理顺工作从开始处理到最终圆满处理完毕的过程，从而能够确保工作的效率和质量。将工作流程纳入到制度建设中去，实现每一个基层管理单元都有相应规范的作业标准和工作流程。以货币化形式精细化企业内部所有资源，将内部服务等所有与基层管理单元相关的资源、费用都量化成有价资源，纳入组织的成本管控，把精细化财务管理逐步引入各个环节，创造管理价值。

目标和指标、任务和预算确定后，旭计器事务局根据PDCA管理方法，每月对各责任者的分项指标和预算完成情况进行评估、确认，如果发现有问题，及时修正，避免到了年终或事后才发现，让精细化财务管理成为了一种企业文化，潜移默化，深入人心，使得企业进入良性运转中。