日本7—Eleven便利店长期竞争优势构建机制

内容摘要：零售企业竞争优势来源于市场战略、业务流程、核心能力的高度联动，在此基础上，本文建立了零售企业竞争优势构建机制的研究模型，并应用该模型对日本7-Eleven便利店接近半世纪的竞争优势构建过程的案例研究，得出零售企业的业务流程须与其市场战略高度匹配，实现业务流程高效运行和制定具有前瞻性的市场战略是企业的核心能力，企业的核心能力又是在业务流程的改进过程中得到了强化等结论。市场战略、业务流程、核心能力三者构成了一个有机循环体，动态构建了企业的长期竞争优势。

关键词：日本零售业 竞争优势 7-Eleven便利店

便利店是一种满足顾客应急性、便利性需求的零售业态，该业态模式于20世纪70年代引入日本后在日本市场快速成长。2016年日本便利店的门店数突破5万家，市场规模高达11兆日元，如今日本的便利店业态已经高度成熟，行业集中度极高，四大便利店企业7-Eleven、罗森、全家和circle K sunkus合计市场份额接近90%。如表1所示，7-Eleven是日本第一大便利店，截至2015年，7-Eleven在日本国内已开设17491家门店，年销售额突破4兆日元，独家占据日本便利店业态39%的市场份额。

针对零售企业竞争优势的构建研究中，利维等学者（2004）强调顾客忠诚、门店选址、与供应商关系、信息管理系统、低成本经营五个要素构建了零售企业的竞争优势。李飞和汪旭晖（2006）认为零售企业的竞争优势源自流程，并以沃尔玛为例，指出其“天天低价”的竞争优势源于低成本采购—低成本配送—低价格销售的业务流程。Sorescu等（2011）提出零售企业不应局限于卖什么，更应重视如何卖，即优秀的商业模式能带来企业的竞争优势。

已有研究从企业资源、核心能力、业务流程、商业模式等不同角度探索了零售企业竞争优势的构建路径，但是已有研究仅将零售企业视为独立的个体，聚焦于零售企业自身的资源禀赋、能力体系或业务流程中的某个概念，这些概念各自分散，缺乏说服力。再者，已有研究多从静态方面分析竞争优势的构建，较少从更长的时间纬度来研究竞争优势的动态构建过程。鉴于此，本文在研究7-Eleven的长期竞争优势时，将外部环境变化、组织内外部核心能力、企业业务流程等分散的概念纳入到统一的理论框架中，辅以时间纬度来探讨零售企业长期竞争优势的构建机制。

零售企业竞争优势构建机制

本文在已有研究的基础上，提出企业的竞争优势应由市场战略、业务流程、核心能力三者之间相互促进而成，因为在快速变化的环境下，企业在识别顾客需求变化和市场竞争威胁的基础上，对企业内外部资源进行整合，制定相应的市场战略，为顾客创造独特的价值，才能赢得持续的竞争优势。而不同的市场战略需要企业构造不同的业务流程与之匹配，同时形成不同的核心能力来实现。

销售和采购是零售企业的基本活动，物流配送实现了销售和采购之间在时间和空间上的调整，因此销售、配送、采购构成了零售企业的主体业务流程。采购业务流程包含了制造商品牌的采购活动，也包括了PB商品（自有品牌）的开发、海外进口等。物流配送则随着采购多样化，涵盖了制造商品牌从生产阶段到零售企业配送中心的一次物流，配送中心到门店的二次物流，一直延伸到PB商品的原材料采购到制成品为止的所有物流，附加配送中心分拣、再加工等功能。零售业务流程是零售企业将组织和个人的知识、经验转换成业务操作行为，是过去经营知识的提炼，也是企业核心能力的具体表现。

零售企业的核心能力包含了策划市场战略的能力、门店运营能力、商品采购能力、PB商品开发能力、物流配送能力等组织内部核心能力。由于零售企业销售的商品种类繁多，需向众多的供应商采购成品，或者定制PB商品，因此建立与供应商协调合作能力是零售企业主要的组织外部核心能力。此外，这些核心能力不是独立存在的，企业还需具有整合这些核心能力的能力。所以，零售企业的核心能力是零售企业具有向顾客长期稳定地提供独特价值的组织能力，并且具有适应环境变化的修正能力，是一个动态复式概念。

綜上，零售企业的业务流程须与其市场战略高度匹配，实现业务流程高效运行和制定具有前瞻性市场战略的则是企业的核心能力，同时企业的核心能力又是在业务流程不断的改进过程中得到了强化。由此，可以建立零售企业竞争优势构建机制的理论研究模型（见图1）。

7-Eleven长期竞争优势构建过程

（一）1970年代：构建为顾客提供便利的竞争优势

7-Eleven于1974年在东京江东区开设了第一家门店，目标消费群体为20-35岁的年轻消费者（为1940-1955年间出生的人群），主要包括新进城的单身青年白领、蓝领以及大学生，该消费群体经济收入较高，消费活跃，夜生活丰富。60年代起日本流通企业竞相开发郊外综合超市、市区百货公司等大型门店，商业发展的大型化、郊区化无法满足市区内年轻消费者的即时需求，尤其是晚上8点之后的夜间购物需求。7-Eleven洞悉了消费者的需求变化后，提出了“替代家庭冰箱”的市场战略，销售15分钟之内能够消费的商品，满足即时性、便利性的购物需求。为提供顾客在时间和空间上的购物便利，第一，7-Eleven率先实行从早上7点到晚上11点，年中无休的长时间营业。比早上10点开店，晚上8点关店的综合超市、传统商业街多出了54%的营业时间，为顾客提供时间便利。第二，7-Eleven销售酒、零食、面包、熟食、杂志书籍、文具等大约3000种类的商品，提供多品类少量的一站式购物便利。第三，实行区域内密集开店模式，为本地区的顾客提供空间上的购物便利。第四，7-Eleven通过特许加盟的经营模式，吸纳、整合严重缺乏行业竞争力的中小零售店，从而实现规模的快速扩张和经营效率的提高。

这一时期7-Eleven没有跟随其他流通企业大力发展综合超市等热门业态，而是发现便利店业态这一蓝海市场，率先提出为顾客创造购物便利的市场战略，利用有限的门店面积创建长时间、多品种的销售业务流程，为市区年轻消费者提供时间和空间上的购物便利，构建了7-Eleven创业初期的竞争优势。这种竞争优势主要来源于创始人铃木敏文对市场需求的洞察能力、制定创新的市场战略能力、并且将市场战略彻底贯彻实施的行动力。创业初期，企业决策者根据市场需求变化重新配置企业资源，企业决策者能力对竞争优势的构建起到至关重要的作用。endprint

（二）1980年代：构建增强门店营收能力的竞争优势

80年代初期多家流通企业争夺便利店市场，竞争对手相继模仿7-Eleven的长时间、多品种经营。随着竞争对手的模仿和追赶，7-Eleven需要寻找新的增长点，才能常胜不败。在只有100平方米左右的门店里，如何销售3000多种商品，提高卖场利用率，增强门店营收能力是这一阶段7-Eleven提出的市场战略。

7-Eleven进一步增加商品种类，通过提高客单价来提高门店的营收能力。由于商品经营范围广，门店面积有限，必须实行严格的库存管理，保持最低库存量。为了解决门店最低库存量不断货，7-Eleven建立了多频率、小批次的物流配送体系，即一天配送三次，每次少量配送。多频率、小批次物流配送要实现精准配送，关键在于及时准确地掌握什么时候卖出了什么商品，货架上还剩下多少商品等销售数据。1981年起7-Eleven率先对全门店进行POS信息系统的巨额投资，以获取实时销售数据。其竞争对手circle K sunkus 1987年、罗森1988年、全家1990年才开始导入POS信息系统。但是多频率、小批次的物流配送体系容易产生高昂的物流费用，7-Eleven通过与二级批发商建立共同配送中心，节省了物流费用。面对竞争对手在全国各地扩张战略，7-Eleven却采取了开店地域限制的保守战略，在东京首都圈、北海道等限定区域彻底实施密集开店模式，即半径2-5公里以内集中开设30家门店，密集开店有利于提高店铺品牌知名度和节省配送费用。

商品结构中，日用商品和非食品不是每天必买商品，而生鲜速食商品却是顾客每天都需要购买的，因此大力发展生鲜速食商品是便利店能否经营成功的一个关键点。与其他便利店企业不同，7-Eleven的米饭快餐、面包、蔬菜、面条、腌制食品等生鲜速食商品多由专属工厂来加工，这些专属工厂为7-Eleven单独供货，7-Eleven采取统购统销的方式，合作的专属工厂不需要担心生产的商品卖不出去，同时也不需要花大量精力在企业宣传和产品推广上，只需要专心开发商品和做好生产管理，7-Eleven的专属合作方式保证了生鲜速食商品的质量和味道，也实现了与其他便利店企业的商品差异化。

生鲜速食商品的统购统销方式和保质期短暂的特点，使得7-Eleven承担了巨大的滞销废弃风险。为了降低滞销废弃风险和提高卖场利用率，7-Eleven开始实行单品管理制度，通过POS销售数据的实时分析，尽早发现热销商品和滞销商品，通过多频率、小批次的物流配送体系，不断导入热销商品，淘汰滞销商品，提高商品的周转率。通过精细的单品管理，7-Eleven门店的整体利润实现了较大幅度的增加。

1980年代7-Eleven提出了增强门店营收能力的市场战略，积极导入生鲜速食商品，发展专属工厂长期合作，保证生鲜速食商品的质量和差异化；总部建立了多频率、小批量的配送体系，不但解决了门店低库存和易断货的矛盾，而且不断导入热销商品，淘汰滞销商品，提高了卖场的利用率。7-Eleven以导入POS信息系统为基础，通过与供应商建立共同配送中心、限定區域密集开店、建立初步的单品管理体系等一系列的业务流程的改革，降低了物流成本和提高了配送精度，培养了7-Eleven物流与门店库存同步协调的能力、门店运营能力、与供应商协作能力等核心能力，增加了门店的营业额和利润，竞争优势得到了进一步巩固。

（三）1990年代：构建强化顾客价值的竞争优势

90年代日本泡沫经济崩溃，零售业态之间的交叉竞争加剧，24小时营业、低价竞争成为各业态的竞争常态，处于高价位的便利店业态陷入了竞争劣势。但是7-Eleven没有参与低价竞争，而是提出了强化顾客价值的市场战略。第一，加强单品管理，以日、钟点进一步细分时间单位，根据顾客需求变化迅速调整商品陈列，提高卖场灵活性。第二，及时排除滞销商品，不断导入新产品，加强PB商品开发。7-Eleven在开发PB商品时注重与一流的工厂、一流的厨师、知名零售店等进行合作，共同开发附加价值高的优质产品，摆脱PB商品低价竞争。每周开发100种新商品，达到了年70%以上的商品更新率。便利店的目标顾客是年轻消费者，他们对新产品的需求旺盛，新产品信息通过口碑效应迅速传播，吸引了更多的消费者进店消费，加强了7-Eleven的竞争力。第三，加强门店督导队伍建设，门店督导负责向门店传递总部决策、市场推广等信息，监督门店的执行情况，提高单品管理的精度。门店督导也可以根据门店的商圈特点、销售动向等，向总部提出建议，制定适合该门店的商品经营计划。第四，提供服务项目，由于便利店的卖场面积受限，无限增加商品销售种类是不现实的，于是7-Eleven率先通过拓展服务项目，为顾客提供数百种的社会性服务功能（比如煤气费、电费、电话费、宽带网络费、保险费、代售飞机票、电影票等）来增加营业收入，将便利店打造成双职工家庭、单身者必不可少的生活场所。

一反其他流通企业的低价竞争，7-Eleven在这一阶段提出强化顾客价值的市场战略，7-Eleven通过对销售数据的分析与研究，精确把握顾客的需求与偏好，与一流的供应商共同开发高品质的PB商品；组建门店督导队伍，总部的决策信息和门店的商圈信息通过门店督导的桥梁作用，实现了双向有效的信息共享，有利于总部做出更适合市场需求的决策，也有利于门店更彻底执行总部相关决策。总而言之，7-Eleven通过深化门店的单品管理，组建门店督导队伍，跨界合作开发PB商品，推出服务项目等业务流程的改革，来构建竞争优势的新高点。

（四）2000年代：构建增加顾客附加价值的竞争优势

进入2000年后，便利店经过30年的发展，其目标顾客群体中40岁以上的顾客比例由1987年的19%增加到2002的35%，顾客群体向高龄化发展。针对顾客群变化，7-Eleven提出了增加顾客附加价值的市场战略，推出了面对高龄人士的上门销售服务，比如，推出了购物车开入社区、配送便利店便当、定期配送日常生活用品等服务，顾客可以通过7-Eleven的食品目录，通过网络或传真等下单，由便利店配送上门，解决高龄人士行动不便、购物困难等困境。开发售价在100-200日元之间的小分量包装的熟食等服务，解决高龄独居人士的做饭问题。2000年后，日本政府推出一系列鼓励女性就业的政策后，7-Eleven为解决女性传统做饭繁琐耗时问题，专门针对白领女性开发了肉食、蔬菜等半成品的商品。同时，为解决其家务劳动问题，还推出家政代理等服务业务。随着混合动力、纯电力汽车在日本的普及，汽车充电也成为一项新的服务。endprint

除此之外，7-Eleven便利店的服务逐渐延伸至相邻业态。以餐饮服务跨业态发展为例，7-Eleven在店内导入专业咖啡机，施行现磨咖啡销售，分割了星巴克、麦当劳这些餐饮连锁企业的部分经营业务，取得很大的成功。

针对都市人口和乡村人口结构、特征的不同，7-Eleven改变了全国统一的标准化商品经营，采用了不同地区销售不同商品的本土化经营方针，成立了区域商品开发小组，负责开发本地区的特色商品。同时加强门店督导的作用，授予门店督导更大的自主权，门店督导可以根据各自门店的商圈环境和顾客特征有权指示门店进行商品经营、货架管理、库存管理等现场管控。

在日本便利店市场饱和，消费者群体发生变化的市场环境下，7-Eleven提出了增加顾客附加价值的市场战略，对上门销售服务、食品配送服务、门店差异化经营等业务流程进行改革，发挥门店督导的桥梁作用和现场管控能力，构建了新的竞争优势。

（五）2010年至今：构建全渠道零售的竞争优势

进入2010年后，由于市场饱和、竞争激烈、人口减少、消费疲软等，便利店业态停滞不前，同时面临着网络购物的竞争威胁。日本网购自2001年开始普及，零售、服务的网络销售额由2001年的1兆4840亿日元跃升到了2015年的13兆7746亿日元，超过了便利店业态的市场规模。网购向消费者提供时间和空间上的购物便利，吸引职业女性、育儿家庭和单身男性等消费群体，与便利店顾客群体高度重复。为了应对新的挑战，7-Eleven不断开发与网络相关的各类服务，如电子钱包及手机支付的推出、网络优惠券服务等。2014年CEO铃木敏文提出了“全渠道零售”战略。母公司7&i集团整合旗下各业态，投入巨资构建库存信息一体化系统，接受所有门店订单，线上线下销售融合，统一配送，以此来打造不受时空限制的无缝式购物模式。2015年1月1日7-Eleven正式启动专门的全渠道服务网络“omni7”，整合了大约18000家便利店，以600万PB商品为主，专设线上物流对应中心，结合其现有完善的物流配送网络，顾客可以从网上下单购买商品，在便利店取货或配送到家。比如，7-Eleven为强化其网上购书而在门店取货的业务，推出了“取书送咖啡”活动。对于有阅读习惯的顾客来说，只要到门店取书就能获得免费咖啡，很好提振了顾客愉快的购物体验，便利店也达到了诱导顾客到店的目的。同时，门店放置平板电脑，方便顾客当场上网订购。7-Eleven全渠道战略的实行，为消费者创造了随时随地、自由选购的便利的购物环境，同时，通过网上归集顾客需求，获取顾客资源，推出有针对性的促销策略，引导顾客到店，实现了线上线下的互相引流。

网购的竞争使便利店逐渐失去了“便利”的竞争优势，7-Eleven提出了全渠道零售的市场战略，积极发展新的业务增长点，整合集团各业态的资源，进行全集團信息一体化投资，获取流量入口，线上线下销售融合，对顾客管理、供应链管理、信息系统等进行统合管理，培养整合集团资源的能力，为顾客提供无缝对接的购物体验，使便利店的便利性得到了进一步提升，以此构建线上线下融合背景下新的竞争优势。

本文通过5个阶段、接近半世纪的时间长度对7-Eleven的长期竞争优势的构建机制进行了探讨，如图2所示，7-Eleven以顾客需求变化和竞争结构的改变为起点，持续推出具有行业前瞻性的市场战略，其市场战略从最初的提供时间和空间上的购物便利开始，不断升级为顾客提供“便利+N个附加价值”，持续推出各种便民服务，开发附加价值高的商品，提供愉快、便利的消费体验，并在不同的历史阶段赋予了“便利”不同的内涵，如从时间和空间上的购物便利升级为上门销售的居家便利，实现了顾客价值的创新。随着市场战略的不断升级，7-Eleven不断革新、完善销售、采购、配送的基本业务流程，保证了市场战略的彻底执行。7-Eleven以信息系统为基础，门店督导为桥梁，深化单品管理制度，总部进行制造商品牌（NB）的大量采购、PB商品的积极开发，销售和采购之间以多频率小批次配送体系为调节手段，建立了销售-配送-采购的高度联动的业务流程。在业务流程改革过程中，企业的门店运营能力、高效配送能力、商品采购开发能力、供应商协作能力等得到了培养，7-Eleven通过不断地整合组织内外核心能力和修正现有能力，来进一步推动业务流程的改革，7-Eleven的业务流程并非一朝一夕建成，而是随着市场战略的变迁和核心能力的提高不断匹配而成的。在为顾客不断提供服务，满足顾客便利需求变化的过程中，提高了企业洞悉市场变化的能力，又为制定下一阶段的市场战略提供了基础和保障。市场战略、业务流程、核心能力的动态联动的结果，就是为顾客提供竞争对手所没有的独特价值，取得比竞争对手更好的业绩，从而持续更新了7-Eleven的竞争优势。

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