汽车制造企业成本管控研究

刘璐

摘要：中国汽车市场经过近20年的高速发展，已经成为全球第一大乘用车市场；同时，随着产能增加、产品丰富，市场竞争程度也逐步向完全竞争方向发展。随着竞争的进一步加剧，企业势必将增加终端促销和市场费用的投入，以及在排放合规与新能源汽车研发上的支出，车企的利润空间将继续受到冲击。为能够尽可能转移降低的终端费用和研发成本，降低成本成为唯一的手段。文章从汽车制造企业的主要成本因素入手，对如何努力强化汽车成本控制，增加企业利润水平加以分析，以期为车企收益管理提供实践建议。

关键词：成本管控；供应链管理；库存管理；精益化；成本管理

一、汽车制造企业成本管控的重要性

2017年随着购置税优惠政策退坡、产能释放和新车上市数量增加，汽车销售终端价格受到挤压，汽车企业的单车销售收入有所影响。汽车企业要维持汽车企业营业利润率，更有必要从自身强化管理入手，控制成本。成本管控，就要求汽车制造企业不断优化采购、生产、供应以及销售等各个环节，整合资源，提高效率，在竞争中脱颖而出。

二、汽车制造企业成本管控的问题分析

整车企业的成本项目包括主营业务成本（即材料成本及制造费用），税金及附加，营业费用与管理费用等几项重点因素。根据十家上市车企的年报得到行业成本的平均表现：主营业务成本占超过销售收入的七成，为成本管控的关键所在，所以本文重点从主营业务成本深入讨论。

生产制造相关活动，按价值链拆分可划分为：研发、采购、生产、物流、库存等环节，且所牵涉的利益相关者较多，步骤相对复杂，是成本管控的重点与难点，也是全流程成本管控的关键环节。

（一）制造环节成本控制的问题分析

制造环节成本高企的原因主要有三方面的原因：国内的汽车生产制造与设计分离，设计往往重在考虑产品的质量与性能，对成本重视不足，使得制造成本居高不下；第二，实际制造中，制造过程中的浪费现象，原材料消耗缺乏控制、对废弃材料、加工不良缺乏重视都导致高成本；第三，劳动力成本方面，一线员工的积极性和成本意识不仅影响到自己的工作效率，更会直接影响品质，进而影响制造环节成本。

（二）物流环节成本控制的问题分析

汽车制造业物流成本問题可分为两大类：供应物流问题与生产物流。

在汽车制造企业的供应物流方面，主要有三大问题：整体供应分散、配送效率低、信息交流不及时。汽车零部件供应产品种类非常多，且车企为了保证其议价优势，每一类配件往往有第二、第三供应商，使得整体配件供应分散。其次，车企通常不负责供应物流，供应商采取自营模式，使得配送效率与及时性无法得以保证。最后，由于物流信息技术在物流管理上运用有限，在供应商数量众多，供应分散且配送由供应商自行处理的情况下，信息往往出现不对称，交流不及时的情况。汽车生产组装是流水线作业，部分车企由于管理分散、缺乏统一规划，使得采购、物流配送与库存无法及时匹配信息，导致生产效率低下。

（三）库存环节成本控制的问题分析

存货是企业短期偿债能力的重要影响因素之一，又是企业的主要流动资产，是生产经营管理的关键因素。在库存管理中，汽车制造企业面临的主要问题有：1.传统的零部件系统在进行需求预测和购买决策时往往缺乏全局意识，而不考虑全面仓库的影响因素，如补货时间，会形成生产缺件，库存资金较高，仓储面积不足等问题。2.在汽车制造企业物料管理中，通常依据物品耗用金额占总耗用金额的百分比进行ABC三种物料分类，分别占成本的70%、 20%、10%。企业通常给予A类物料最大化的重视，而其他两类忽略不计。但B、C物料若出现供应不足，同样影响生产线效率。

（四）采购环节成本控制的问题分析

采购环节的成本控制至关重要，主要问题有：1.零件供应商众多，采购部门有时候难以判断哪个企业才是最合适的供应商，并邀请进入采购招标流程。2.价格不透明，原材料制造商市场定价可能不遵循市场实际的供需情况。3.整车制造厂为了达到销售量或占据市场份额严控价格，但无法兼顾质量，反而由于质量、送货时间不达标，增加成本。4.过多使用进口部件，直接导致实质成本高，增加成本调控难度。

三、汽车制造企业成本管控的对策

（一）精益化成本管理的全流程管控

作为汽车制造企业，精益化成本即在整个价值链环节中，消除冗余环节与浪费，精益化成本管理的全流程掌控需从以下三方面展开：

1. 降本从设计初期就应当起步

要实现精益生产，企业必须要对成本管理的各个环节进行优化，建议车企采取价值工程与价值分析的方法，借助信息技术重新设计流程，使车企在效率、成本、质量等关键指标上实现明显提高。据资料统计：80%的生产成本，在产品的设计阶段已经形成。因此，汽车行业在进行新产品的研发过程时可以开展价值工程活动，严格控制成本，做到市场定位、目标定价、车型配置、目标成本相匹配。同时，通过车型设计的平台化，增加单一平台车型的个数和全生命周期的销量，有助于提升零部件的共用性及规模效应的发挥，从而降低零部件采购成本。量产后主要着眼于生产的各个环节，持续挖掘分析降低成本的切入点，通过行业对标、竞品对标，不断优化成本结构，获取领先优势。

2. 构建成本管理信息系统

在设计了成本管理的宏观架构后，必须结合信息技术，将组织的决策、业务管控与成本管理紧密结合起来，使得信息流可以在不同的业务部门、生产现场、合作企业间高效流动，灵活配合，从而形成高效的成本管理信息系统。在此系统下，企业能够借助丰富的数据、强大的计算平台去精准分析产品生产的费用，并对全流程进行实时监控，从事后成本管理向前延伸，制定科学的管理目标，强有力地对各个生产、物流、仓储过程进行把控从而获得领先成本优势。

3. 培养员工的成本意识

一线员工对于企业成本管理影响显著，其积极性和成本意识不仅影响到自己的工作效率，决定生产单位产品所需时间，进而很大程度上影响到制造环节的成本。因此，企业需要在意识上向一线员工积极宣扬精益化思维、培养市场观念、提高积极性，在技术层面上进行培训，提高熟练度，加强生产效率，不断进步。丰田在生产中，倡导人字旁的自动化，即发挥每位一线员工的主观能动性，激励他们从日常工作出发，提出成本改善提案，通过专业论证及实验，从而有效降低成本。endprint

（二）精益化制造费用管理

生产环节的成本控制包括诸多方面，精益化生产成本的改善可从以下几方面展开：

1. 改善制造技术降低成本

精益化成本管理在于通过提升管理技术，提升人员操纵设备的熟练度，通过培训及考核，降低加工不良率以及最大化地提升原材料的使用效率并进行二次回收利用，物尽其用。最终使得生产效率提高与成本的降低。

2. 采用作业成本法

在作业成本管理模式下，企业能够更好地分析在不同的项目，资源消耗过程中，成本占比最高的项目，有效识别作业的有效度，从而更好地进行流程设计，删减掉很多不必要的生产环节与成本以展现精益成本理念。

（三）精益化物流费用管理

根据上文提到物流环节的问题，物流费用的精益化管理亦可从以下方面展开：

1. 汽车制造供应物流的优化

汽车制造企业的供应物流需要进行优化，企业要将物流配送的稳定性纳入考核标准之一，选择配送连续稳定，成本價格合理，距离合适的供应商，保证配送效率。其次，企业在做采购与库存管理决策时，应建设全面信息系统，精准判断产品制造所需的零部件品种、数量、质量参数等，合理制定每个采购间隔期间的物资与储备定额，从而控制好汽车制造企业的库存。最后，企业应搭建起成本管理信息平台，将汽车制造企业的零配件供应中的运输、仓储、包装、配送等环节形成有机的整体，加快信息流通。

2. 汽车制造企业生产物流优化

生产物流的优化需要做到三个明确： 明确车企业生产物流优化管理的重点与难点；明确各项零部件在仓库的具体位置与数量，明确不同生产线上流程的紧急程度，基于流程的重要性与紧急状态实施重点管控。而在管理方式上，建议车企可利用顺序供给、同步供给、台车直接供给等方式以提高生产效率。

（四）精益化库存管理

针对现阶段库存管理出现的两大问题，建议车企从以下两个方面做变革：

1. 从“库存推动式”，转变成“计划拉动式”生产

传统的库存管理为“库存拉动式”，十分被动，建议以通过“资源理想化”订单计算方式和“周尾单交付”物流配送模式，积极消灭库存，运用精确的信息指导作业，达到精准、有效。仓库收货按照系统订单需求时间进行收货。根据周滚动生产计划，不断缩小计划消耗量与实际消耗量的差距，缩减生产时间，加快生产效率，从而达到降低库存的目的。

2. 优化对ABC三类物料的控制策略，保障稳定生产

从订货、运输与库存三者的成本关系出发，企业运用科学方法对库存结构进行分析调整，在运输成本与库存成本之间找到平衡，从而达到库存总成本最优的目的。在ABC三种物料中，除却对A物料的重点管控以外，也通过信息技术同步管理B和C这两类物料： A 类物料，为了降低其成本，建议实行供应周期短、小批量的订货方式，其重点是降低库存，同时保证生产；B类物料，其订货方式取决于订货量，对于使用量较小的B类物料，其订货量可以稍大些；而对于用量较大的B类物料，可以采取批量订货方式；C 类物料，通常单价较低，为了平衡仓储、管理和运输成本，建议采取批量订货的方式。

丰田在物流管理和库存管理上实现“上门取货”及“零库存”模式，即通过向供应商上门收取自己所需要的零部件，实现零部件供应的高效化、及时化以及主机厂端接近“零”的库存量（国产零部件库存量在2～4小时），实现库存成本最小化，同时在强大的生产信息系统支持下，实现物流装载率等的最优化，从而有效降低物流成本。

（五）加强供应商的战略性管理

根据上文提到的供应商的两大问题，为充分发挥其与企业之间的协同效应，建议车企从以下几方面进行优化：

1. 优先选择一站式服务的供应商，减少使用碎片化采购方案，提高采购效率。供应商货源的品质以及与企业的契合度在汽车制造的环节至关重要。拥有长期合作并稳定供货的供应商对于车企在货源保证和成本控制上有着保障作用。尽量选择一站式服务的供应商与其建立长期的战略合作关系不仅可以帮助企业严格控制采购成本，在产品交付质量上也有保证，更可以共同开展成本及品质改善活动。

2. 车企需成立供应商考核小组，对所有供应商定期公正公开地进行考核。考核应由车企的采购部、财务部、品质部等相关部门共同开展，通过制定全面的KPI，衡量监测供应商的服务水准。定期考核之后应将供应商进行等级管理，可划分为在多方面重点投入的核心供应商、综合能力较强提供主要材料的紧密供应商以及提供次要材料的协同供应商。东风汽车集团在集团层面要求各投资公司对供应商从质量、交付、服务及价格等方面进行评估，实现定量打分与等级管理的方式对优秀和不达标的供应商分别进行奖罚措施，确保了其供应商的有效管控。

参考文献：

[1]孙武斌，常明明.基于SFA的中国汽车制造企业成本效率分析[J].科技管理研究，2012（04）.

[2]刘玉美.我国汽车制造企业供应链成本构成及存在的问题研究[J].物流科技，2009（09）.

[3]盛建安.汽车制造企业成本管理解析[J].市场周刊·理论研究，2014（05）.

[4]刘颖.基于价值链的汽车制造业成本投入及耗费与企业价值增值关系研究[D].山东科技大学，2015.

[5]刘洋.汽车制造企业库存管理问题与对策[J].城市建设理论研究（电子版），2016（09）.

（作者单位：广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司）endprint