激活共生，人才管理盼回归

2018-02-26周丹

人力资源 2018年11期

周丹

一项调研结果显示，越来越的多企业比以往任何时候都更加注重项目或技术的落地，以更好地激发员工的活力和创造力。不过，大企业层级制度设计下的信息传递折损、经典的高效分工造成人才横向能力迁移困难，在人才流动性增大等多维因素下，有些企业开始修炼内功，走向沉淀。但是也有很多企业在原地犹疑不定，似乎看不到未来路在何方。

人才管理之困

●层级制导致纵向信息折损

在大组织里，从企业的创始人到一线管理者，汇报链条普遍比较长，当公司在墙上悬挂一条横幅，要想每个员工都清楚含义是非常困难的，一个公司的董事长和基层管理者对公司人才的理解往往天壤之别。而且在大公司里，层级越多，信息传导的过程就越长，信息的折损也就越大。

●组织专业分工导致横向迁移困难

大企业因为组织体量庞大，每一项工作都被拆分得很细，每一项工作都有专人负责，每个人都需要与很多人协作，由于工作被细分，每个人被历练的宽度不是很宽。所以，有些组织希望一些员工轮岗，一专多能，就在组织里进行实践。但是由于工作链把工作拆细之后，员工的每一项技都变得更专而非广，横向迁移就变差了。

比如，设计师分很多种，一家大型会展公司有一个专门做插画的员工，造诣很深，但他只会做插画不会做动画，也不会做漫画、图文，当他的工作已经细分到了一定程度，职业发展就会受限。首先公司离不开他，因为只有他画得最好，但由于他不会别的工作，久而久之他对自己的职业设想就缺乏想象力了。

由此可见，轮岗这种职位转换，实践起来要比想象中困难得多。

●城市流动带来新挑战

一线城市人才流失。一线城市的人才大部分很优秀，也有强烈的追求卓越的动力，但一线城市人才密度和活跃度的高地比较明显，工作成本低，所以很容易流失。

二线城市人才追求卓越能力动力不足。对比来说，二线城市的员工稳定性好一些，但是追求卓越的动力还需要提升。

从优胜劣汰到激活赋能

随着经济形势的不明朗，无论是互联网公司还是房地产公司，已经在某种程度上告别了跃进式的发展，更多企业都在悄悄修炼内功。对于人才盘点的使用，从优胜劣汰转到发掘员工最大化的价值。

●打破组织设计边界

一定程度上打破组织设计，比如HR负责各模块，搞培训的就搞培训，做招聘的就做招聘，但现在有HRBP的职位，什么都可以做。也有一些大组织，正在拆分成一些小“独立团”或小组，进一步打破原来的切分，使前后端更好地凝结在一起。真正激活个体的背后一定是组织先发生变化，随后个体才能感觉到自己的工作内容是否丰富了、多元了。如果能够做好激活，个体和组织都是双赢的。

●独特的文化梯队和氛围

很多人说宝洁不行了，但其实它却拥有很强健的组织和文化梯队，仍然会使它具备厚积薄发的能力。在组织里，需要构建独特的文化梯队和氛围，来缓冲和解决信息折损和效率问题。但是在很多组织里，变化（而不是变革）往往是临时决定的：今天想起来了干一下，明天想不起来就不干了。大企业的文化是需要长抓不懈的，最好是拥有自己的平台和技术手段，然后让组织文化的迭代和个体的迭代变成常态，以便更新更好地来执行它。

这种变化，大部分都不是跳跃式的，而是微变化，今天哪个部分有一些需要做变化就局部改变，这样对组织的伤害最小，但是需要持续做，不能奢望一步到位。

●激活个人价值

由于行业、企业属性、地域、员工状态不同，想要激活员工，还要先了解员工真正的诉求是什么。不管是用员工敬业度，还是走访，激活的本质是了解员工所需，还需要了解个人价值观，比如职业规划诉求。

我们熟知的GE是最经典的人才盘点代表，他们除了盘点能力、潜力，还非常关注员工下一步的职业规划，注重个人发展诉求与组织达成动态平衡。

现在组织里的员工相对比较年轻，所以就鼓励员工形成企业的自主者。像海尔做创客，它就是组织提供这样的机制，员工只要敢想就可以做。有不少组织也都在搭建这样的机制，这种机制对越大的组织越困难，越小的组织越灵活。

大企业如果要做，一是尽早建立起透明的人才文化，不同层级的信任在人才透明的文化上才能做到。

二是以员工为中心，创造员工更喜欢的状态，发挥他们的能动性，自下而上的东西越多，它就真的可以帮助每个人找到合适的位置，这是一个好的转型。

以前有个公司做阿迪达斯、耐克等品牌在国内的销售代理，这家公司的店面唯一工作就是卖鞋。但他们的售货员不叫售货员，而是称为“教练”。他们在打造自己的人才文化的时候，告诉员工他们不仅是卖东西，还在为别人创造美好的生活，所以他们的“教练”都能提供专业的建议，跑步时穿什么鞋、登山时穿什么鞋。员工自己应该爱运动，不管体型如何，只要热爱，一切皆有可能。

这是特别好的以员工为角度来做事情，不仅仅是岗位名称的变化，而是蕴含着人才在公司中的价值，这种文化引领性是很棒的。

一线和二、三线城市有不同的人才激活方法

有一个人，之前在北京工作，月薪不到一万。他在北京工作几年后，有一些大项目的历练，然后回到自己老家——一个三线城市，薪酬翻了一番，职业化、追求卓越这种能力也随着他迁移出来。同样的能力在一线城市晋升速度比较慢，但是在三线城市很快就得到晋升，回报更明显。

一线城市需要多管齐下才能把人才留住，每隔一段時间还须采取一些手段激发员工的工作能动性，而员工对能力发展的诉求也远大于其他城市。

笔者调研过一些基层员工，大家都希望自己能在1-2年内就有所变化，要么职位上有晋升，要么就横向跨越。但是一个人基本胜任一份工作需要3-6个月，熟练一般要一年到一年半。等他刚熟练，他就要挑战下一步了，所以企业管理的压力是非常大的，得多管齐下才能满足。

二、三线城市企业，吸纳从一线回流的人才，但是这些人才不能满足整体体量的需求，还是要激活企业现有的人才。但是二、三线城市的人才获取面没有那么大，有一家区域房地产公司，人才获取只在本地区或本省，外省的占比很小，企业3000多人，99%都是本地人，所以企业引入一些咨询、培训项目来激发员工活力。重新设计组织和人员，让员工的工作更饱和，工作更具备挑战性；重新做绩效或激励方案；通过购买或引入外部人才搅动原来的人才池。

有一家企业，属于传统行业，连续多年做敬业度调查，以了解员工的状态，利用调查数据反过来推动组织的优化，这对搅动企业原有的稳健状态有极大好处，给更多一线的年轻员工发声的机会，领导班子也基于数据做讨论和计划，逐步形成了机制。