浅谈工程项目成本管理

陈艺华

摘 要：做好工程项目管理，为企业增效降本，是提高企业的竞争力的必然手段。随着现代建筑行业的全球化、公开化、及信息化，建筑施工面临的成本压力越来越大，如何加强及运用成本管理的办法为企业降压、提高利润，在竣工结算中达到收入大于支出，赚取利润，是现代化企业的必然选择。

关键词：成本管理 成本控制 利润

1.前言

基于现代化市场竞争的公开性及网络时代的到来，建筑施工企业在相同成本的情况下，制造的产品比其他单位质量好，工期短，胜出的机会就增加。有过硬的实力，才能做一个工程，创一个品牌，优胜劣汰是企业生存的必经之路。如何降本增效，关键在于从工程投标开始、到施工过程、保修及竣工结算进行的全过程成本管理活动。

2.工程投标阶段

很多企业都有个误区，认为成本管理都是从中标以后才开始进行的，其实投标阶段的成本管理是成本管理重要的组成部分，是企业在保证中标的情况下还有营业利润的关键。项目从招标开始，到项目实地考察，商务标及技术标的完成，时刻贯穿着成本。标前做足准备工作，对项目所在地的经济、政治、民族风俗习惯、人、料、机的价格做好充分的了解，结合企业自身的技术优点及经营现状，定好施工方案，结合企业定额，做精投标工作，是企业创造利润的第一步。

3.施工过程成本控制

3.1人、料、机费用控制

把目标成本（扣除间接费、现场管理费、企业管理费、税费、安全文明施工费、利润）后分解为人、料、机，统计所需的钢筋、混凝土等相关原材料数量，按工序、部门做成表格，从每道工序管理控制，作为内部成本控制的最高限制，材料采购、发料数量、人工、机械数量都不能突破该数字。

人工费方面，根据企业内部定额，计算用工量，按部位将劳务分包给专业队伍，施工过程中的安全生产、文明施工及零星用工等其他用工量根据经验预估，统计人工总工日，进行包干控制。

机械费方面，使用之前，应对租赁和自有机械的费用进行系统性的比较，择优选用；机械台班的数量不能超过成本预算时候的台班数；

材料费是工程成本的重要组成部分，要从量、价、质三方面控制材料的费用。一、材料用量的控制：首先，施工前，项目组各部门研究施工方案，根据施工图计算工程量，并根据现场一定的损耗率预估材料用量，限额领用，制定有效的节超计划，制定有效的奖罚措施。其次，材料进场时，加强供货方、收货方双方的数量及质量验证，双方要办好交接手续。二、材料价格控制，公司内部有稳定的供货商，对供货商有资质等方面的要求，每年对供货商进行考评，不合格的清退。三、材料质量控制，质量过关，可以提高工效，减少返工率，降低成本，因此，把好材料质量关相当重要。材料质量控制，采购实行分级管理，物资种类分为主材和辅材，主材需要报公司统一招投标；辅材由项目部报公司备案，自行购买。

3.2合同管理

合同管理含主合同，分包合同，材料供应商、设备租赁、劳务合同、委托加工合同的管理等，条款必须严谨，公平，以免造成损失。专门条款中违约责任及价款支付，工期的奖罚、单价变更、设计变更等与成本息息相关，订立合同之前须了解项目现场的风俗、用工、材料供应等基本情况，再经讨论研究决定。合同管理必须设置专门的管理人员，精通合同订立的细则及必要的法规常识，各种合同有固定的合同书面格式，合同签定前须经公司成本管理、工程、财务等业务部门会签，最终报公司领导审定，使得合同规范有效，有执行力。

3.3分包管理

分包管理是成本管理的一个重要组成部分，依法进行合理的管理，使分包成本始终处于受控状态。项目中标后，严格按公司的规章制度进行分包招投标，书面签订分包合同，合同条款做到合同双方职责清晰，边界条件明确，分包的工作内容、时间、履约地点、计价原则、进度款与结算、材料供应、船机、安全、质量、违约处理、保修等条款完整及附件齐全。施工过程中，中间计量实行按月计量制度，项目经理部要检查验收，核实工程数量，确认本月罚款和扣款款项。在对分包进行中间计量时，应与业主计量比较，如超过业主计量需要补充说明，必要时报分管领导。项目进行过程中，分包合同统一文本，中间预结算及项目竣工分包结算，均要做到格式统一，单价统一。在结算过程中碰到超出清单量，总价超出合同价，结算签证单不完善，手续不规范，签字程序不完善，发票不合格等情况，均不给予付款。分包工程施工结束时，应对分包商的履约情况进行考评，作为是否继续列入公司的合格分包商的依据。

3.4工期管理

成本与工期是此消彼长的关系，需要正确处理工期与成本的关系：一是为了保证工期而增加的费用；二是工期拖延而导致的管理支出、日常支出、业主索赔及对企业信誉和市场竞争力的影响，对工期与成本进行平衡，在满足合同要求的前提下，择优选择成本最小化，切不可盲目赶工和消极怠工，导致项目亏损。因此，施工过程中，工期索赔就很关键，工期索赔是为了更好的费用索赔，在非施工方原因、不可抗力等法律规定范围内，及时收集好材料，在规定的时间内上报监理、业主单位，做好每次的索赔。

3.5变更管理

做好变更管理。在推行项目工程清单计价制的大环境下，采用综合单价，报价的高低完全取决于企业自身的综合管理及技术水平，施工过程中，针对自己企业的优势项目，在最有可能优化方案的项目进行变更，發挥企业的长处，又为建设单位节约了成本，争取双赢局面。变更管理需要一支有强大技术支撑的队伍，因此，企业在长期的竞争状态下，必须加强培训，技术交流，技术更新，学习新技巧，采取各种激励措施和福利政策。

3.6考核管理

成本考核。由于建设工程项目工期长，为了提高管理效果，成本考核分过程考核和最终考核。过程考核中，为了保证考核有效，需做到“三同步”：计量产值，实际产值，形象产值一致，数据真实有效，同时总结过程中优缺点，为后续管理提供行之有效的经验。最终考核就是根据财务报表，将工程收入和支出数据做个全面比对，总结做得好的部分和做不足的部分，为以后补足成本管理短板提供了有效的依据。

4.工程结算阶段成本管理

工程结算是一项重要的工作，尽早尽快如数结算，有利于资金回笼，降低成本，但现实结算率常不尽人意。首先，由于建设项目工期长，涉及面广，干扰因素多，人员变更也是常有之事，过程资料交接及确认不及时，影响结算。其次，由于工程结算后期，项目大部分人员退场，现场技术人员调离，留下结算的人员对现场情况不是很了解，影响如数结算是常有之事。因而要做好结算工作需做好以下三点：

（1）中间、年度结算过程中，需认真研读合同，提高合同意识，在中间、年度结算时，针对施工过程中增加的设计变更、工程签证或业主直接委托，要程序合法，手续齐全，签字及时。在遇到材料调价时，及时搜集市场信息等其他佐证，做好合同双方的及时沟通，留下书面材料，减少市场风险。

（2）竣工结算是工程结算最重要阶段，是在项目交工后，在原合同价款的基础上，根据项目在施工过程中的变更，增加的工作量及其他费用，进行最后的结算。在竣工结算过程中，应注意以下三个问题，一、由负责中间结算的人员负责竣工结算，指定专门领导负责督促结算质量；二、重新研究合同条款，特别关于变更结算及价款支付相关条款，根据工程变更情况，按照条款规定的方法对价、量进行确认。确认价格一般在材料和人工价格没有大幅度波动，国家没有公布调整价格费用的情况下，变更新增单价的人工、材料，参考中标时人工、材料的单价，取费表也和中标取费一样。人、料、机的数量用施工定额表套用。

（3）施工过程相关联系单及签证，要签证齐全，合法合理，作为结算的依据。在竣工结算初稿形成后，项目部进行一次成本分析，根据实际财务报表，把结算价和财务成本进行比较，对结算的主材数量、价格和实际耗用量及支付材料款进行比对，发现较大偏差时，应查明原因。

项目完成结束，应对项目的目标成本和实际成本进行比对，深入分析出现偏差的原因，对不足之处提出以后项目的解决方法，对降低成本率的项目进行总结，作为公司内部成本控制的依据，增强公司竞争力。

5.结束语

施工成本管理贯穿施工全过程，做好成本控制，增加公司效益，提高公司竞争力，是一个企业生存与发展的基础。endprint