军工混改“大象之困”解锁

王明洁

近年，混改一直是高热度话题。国家政策上，发展混合制经济的系列配套政策陆续出台，为混改明确了原则、方式以及关键点。党的十九大更是提出“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，把混合所有制改革的重要性提高到前所未有的高度;具体行动上，第一、二、三批混改试点持续推进，各类央企混改案例纷至沓来，引发空前的研究与学习浪潮。此外，地方国企混改特色鲜明，上海、北京、深圳、山东等重点区域，各大创新模式正在形成改革示范效应。

军工混改的“冰火两重天”

“高热度”背后隐含着“高价值”与“高风险”。混改高价值，不能简單理解为将两种形式的产权优势嫁接，发挥“1+1>2”效果这一显性价值，更深层次的隐性价值是通过提升社会资源整合能力，不断提高社会资源运营效率。混改高风险，最直接的理解就是“事艰难”，要动体制机制的刀子，既涉及国有产权，又涉及职工权益，注定是一项系统工程，关乎社会稳定和企业发展;另一层理解就是“易办砸”，正因为牵扯面很广，误区陷阱太多，模式生硬套用、内部形混而不融的例子比比皆是，实现混改效果并不容易。

军工企业，因其独特的行业属性，混改的高价值和高风险特征更为突出。在军民融合大背景下，为推动军品科研生产能力结构调整，将不断打破军工和民口界限，对全社会军品科研生产能力进行分类管理，形成小核心、大协作、专业化、开放型武器装备科研生产体系。此外，在军工企业相对封闭的体制下，许多尖端的科研技术成果无法有效转化，因此，混改也是军转民的有效手段，更是发展军民融合产业的重要途径。政策上，国务院鼓励积极引入社会资本参与军工企业股份制改造。2017年12月4日国务院发布的《国务院办公厅关于推动国防科技工业军民融合深度发展的意见》指出，修订军工企业股份制改造分类指导目录，科学划分军工企业国有独资、国有绝对控股、国有相对控股、国有参股等控制类别，除战略武器等特殊领域外，在确保安全保密的前提下，支持符合要求的各类投资主体参与军工企业股份制改造。

军工混改的“大象之困”

目前十二大军工集团已经全部完成央企改制，统一转化为公司制体制，接下来，混改大幕正式拉开。这些军工“大象”们，在军工混改的超常规价值与风险对冲下，面临着一系列特殊的改革困境：

认知力之困。“军工无小事”的固有观念，让军工企业在变革过程中，相关方特别谨小慎微。因此，行业内对手术刀式的军工混改所产生的安全风险容易存在过度担忧的情况。

吸引力之困。军工优质核心资产存在严格的保密要求，政策底线短期难以突破。军工混改的标的资产质量一般，且民营企业所能占有的股权比例较低，话语权较小，在合作中容易处于不利地位，因此，外部资本不愿意参与。这成为阻碍军工行业混合所有制改革的“瓶颈问题”。

融合力之困。军工企业与一般民营企业在体制、机制以及文化上存在巨大差异，民营企业追求效益、机制灵活，而军工企业历史久远，内部惯性较大，与民营企业融合过程中，存在先天困难。

持续力之困。军工企业盈利能力，受军品定价机制的制约，一直是军工企业走向市场化最直接的考验。混改后，军工企业能否达到股东的业绩期望，能否形成持续向上的盈利能力，将影响未来公司股权的稳定性，这也是民营资本望“军”兴叹的原因之一。

面对这些困境，军工企业如何应对？改革从哪儿开始？又有哪些关键点？

军工混改的“破局之策”

要解决军工混改的“大象之困”，并不是就认知问题谈认知对策、就吸引力问题谈吸引力对策……点对点地解决每种困境，需要从整体层面考虑混改推进策略与步骤。

明确混改目标，匹配混改模式，选择混改对象。“为什么要混改”是混改的战略原点问题，故是改革的关键第一步。理清混改目标，需要解决企业提出混合所有制改革的动因是什么，混改能为企业解决什么问题，“成功时的样子”是什么？

一般来说，混改目标主要体现，一是产权优势互补，激发企业活力。混合所有制改革融合了不同性质的产权，保证企业拥有充分动力源;不同性质产权具有各自的特点和优势，混改实现了优势互补，启发国有企业的活力和竞争力。二是注重行业整合，谋求共同发展。混合所有制改革有助于国有资本在产业机构上优化布局，降低国有、民营的对L，调动全吐会积极性，实现民资和国资的共同发展。三是引入民营资本，改善公司治理。民营资本在企业占据一定席位，将对公司的重大经营决策形成强大约束，从而有效改善公司治理水平，提高管理水平。四是开展员工持股，提高企业效率。员工可通过持股转化身份，兼具公司的劳动者和所有者的双重身份，分享公司发展的成果，实现股东与管理层、员工利益的一致，提高企业效益。

四类不同的目标，源于不同的企业场景。在充分理解企业场景基础上，确定混改目标，再匹配恰当的混改模式，选择理想的混改对象，是混改成功的第一步。例如对于军工科研院所，通常技术实力突出，若想要进入新兴产业领域，则必须借助相关民营企业敏锐的市场洞察力、快速的市场反应力以及广泛的市场渠道，同时还需要充分调动内部核心科研人员的主动性。在此背景下，成立混合所有制子公司，其混改的主要目标通常是第二种：注重行业整合，谋求共同发展，兼具第四种：开展员工持股，提高企业效率。在整合行业、发展产业和激发员工活力的多重目标下，引入战略投资者十配套员工持股，是相对合适的混改模式。此外，选择投资者时，市场端能力较强的民营企业将成为重点关注对象。

类似的例子就发生在中国电子信息产业集团有限公司（简称“中国电子”）——我国最大的国有综合性信息技术企业。打造网络安全和信息化产业国家队是他们的发展目标，而网络安全的本质在对抗，对抗的本质在攻防两端能力的较量。5年前，中国电子在网络攻防领域还不具备完整的产业布局，为了尽快补足这一短板，整合外部产业能力成为他们的首选。此时，中国电子选择了一个在网络攻防领域很有建树的民营职业化经营团队，通过以混合所有制的形式成立了中电长城网际系统应用有限公司，其主营业务是为国家基础信息网络和重要信息系统提供安全服务保障。在新组建的公司里，中国电子是长城网际的控股股东，民营团队通过实际出资占有股份，民营团队负责人成为新成立公司的职业经理人，同时实施骨干员工持股，基本搭建起了比较有吸引力、有持续性的人才激励机制，确保关键人才不流失。

实际操作中，单一模式的混改案例相对较少，组合模式在军工企业混改中更为常见。值得注意，在多种混改目标并存的情况下，一定存在主要目标。因此，组合模式中也对应着主要模式，这将影响后续股权比例的设计与分配。

把控混改程度，控制现实风险，预留未来空间。混改不但是不同性质产权的“混合，，，也是不同组织人员的“混合”，是不同系统机制的“混合”，还是不同类型文化的“混合”。

产权混合。产权混合必然涉及比例问题，无论何种比例，只能形成一个中心，如果引入投资人持股和自身持股各占50%，则会导致管控混乱，风险将成倍增加。对于军工行业，在一些关键核心领域做混改时，也不能一味放权给民营资本;在一些充分竟争的民品领域，特别是首次尝试进入的情况，可适当增加民营资本的占比，提升对民营资本的吸引力，促成过程经验累积。同时，从发展角度，企业股权会随着业务发展而动态变化，因此，在股权结构设计方面，不能只是站在当下一个节点，考虑单次引入投资者问题，必须基于战略规划，通盘设计股权结构演变路径，为未来融资和发展预留空间。此外，在产权混合过程中，积极探索特殊管理股制度，对于军工企业有很强的现实意义。特殊管理股制度是国际上通行的股份制企业管理制度，发达国家广泛用于军工资产监管。

人员混合。人员混合常常出现在企业重组、产业性战略投资等混改过程中，若为纯粹的财务投资，则不存在大规模人员混合问题。人员混合的实质是能力混合。因此，成功的人员混合，一定是让各方发挥所长，在最优组合模式下，增强团队作战能力。除此之外，混合过程中的员工身份与薪酬问题敏感度极高，是影响混改平稳性的重要因素，需要在方案制定上确保多方员工利益，同时强化员工心态管理，做好过程风险控制。

机制混合。一般来说，管理基础较好的国企在内部管理机制方面，体系性较好，民营企业则灵活性更佳。混改后机制融合的实质是基于混改后企业新定位升级内部管理机制。业务状态和发展目标的变化，必然带来新的管理需求，充分分析现实需求，构建效能机制支撑企业发展是机制混合的重点，应避免进行双方机制的生硬叠加。

文化混合。国企和民企在文化上存在天然的对冲性差异，很难相互适应。文化混合实质上是企业文化重塑的过程，企业需要重新定义核心价值观，然后逐步让员工融入新的价值观。因此，文化混合是一项周期较长的深度融合工作。

实施前置测试，给混改上保险，预防风险发生。成功的混改大多相似，不成功的混改各有各的不同。军工企业做混改，是众多国企改革举措中的“高危动作”，影响性之大、敏感性之强、危险系数之高，不言而喻。做好了，为企业注入新活力，迎来新机遇，充分享受混改带来的“高价值”;做不好，轻则成为“鸡肋”，变化寥寥，重则冲突频发，内耗严重，企业运营效率不升反降，组织被混改“高风险”套牢。

面对如此高风险的改革工作，做好事前准备显得尤为重要。这些准备工作，我们将其称为混改实施“前置测试”，与术前准备的概念类似，一是检视混改目标的明确性，测试各方对混改后的企业定位与发展路径是否有充分共识;二是检视混改后各方权责的明确性，除所有权关系，权责明确更重要的是各方未来在经营过程中所扮演的角色、各方所能发挥的优势;三是检视混改推进路径的明确性，混改不可能一蹴而就，不能只考虑“混”的第一步，后续人员、机制、文化的深度融合推进思路，需要在方案设计阶段同步考虑。

优化治理架构，升级管理机制，实现终极“神混”。不同资本的利益诉求不同，在军品领域，军工企业谋求国防军工发展和竟争力提升，民营企业更加看重经济效益和投资回报。因此，对于混合所有制，原直管部门变身股东，需要杜绝过去以内部政策制度、红头文件、行政命令等方式干预企业经营的情况，建立真正权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构，完善和落实董事会在行使重大决策、选人用人、薪酬分配等方面的权利，保障经理层的经营自主权，最终实现国有股东从“管资产”到“管资本”的转变。

实施混改还需要匹配符合市场要求的“去行政化”的人力资源管理机制。所有参加混改的人员在双向选择的基础上，应“脱马甲”转换国有企业人员身份，与原企业解除劳动合同，再与混改企业签订完全市场化的新合同;推进职业经理人制度，建立相应的选聘、考核、奖惩和退出机制，实现契约化管理;全面实施市场化薪酬，根据业务领域与岗位职责对标不同行业的市场薪酬水平;实施长效激励，将员工收入与企业长远发展相挂钩。最终实现国企与民企的终极“神混”。

随着军民融合上升为国家级战略，军工混改价值度被不断拓宽，對未来军工行业来说，混改已经势在必行。总体上，混改虽在现实操作中道卜四‘长，但只要保持上下求索的态度，广泛吸收成功与失败经验，做好方案设计和实施前置测试工作，加强各方过程共识，军工混改定能既实现“高价值”，又避免“高风险”。