美国奈飞公司的发展策略及其对传统电视业的启示

李宇

美国奈飞公司（Netflix）是全球最大的网络视频平台，创办于1997年，当时主要从事DVD租赁业务。该公司虽然发展历史不长，但成长速度很快，充分利用新兴媒体发展机会实现业务转型升级，并在全球化背景下积极有效地拓展国际市场，目前其订户规模、营业收入等都稳居同类公司前列。根据2018年美国一项针对2500名成年人调查分析报告，奈飞公司（Netflix）的网络电视平台已经成为美国民众最主要的收视渠道，首选率为27%；有线电视位居第二，首选率为20%；地面开路电视位居第三，首选率为18%；优图（Youtube）平台和亚马逊（Amazon）的网络电视平台分别位居第四和第五，首选率分别为11%和3.4%。[1]奈飞公司的发展对传统电视业，乃至整个传媒业都带来了积极影响。例如，受奈飞公司的启发，美国全国广播公司（NBC）几家传统媒体机构合作创办了葫芦公司（Hulu），从事新兴媒体业务，并取得了成功。另一方面，在奈飞公司的竞争压力下，美国传统电视台和有线电视频道相继推出了网络流媒体点播业务，例如家庭影院频道（HBO）推出了“HBO Now” 和“HBO Go”，尼克频道（Nickelodeon）推出了“Noggin”，哥伦比亚广播公司（CBS）推出了“CBS All Access”。电信公司和有线电视运营公司也加入到这一领域的竞争，例如威瑞森集团（Verizon）推出了“Go90”，康卡斯特集团（Comcast）推出了“Stream”。互联网领域的公司也积极拓展网络电视业务市场，例如亚马逊公司（Amazon）推出了“Prime Video”。优图（YouTube）推出了“YouTube Red”，该业务是付费订阅业务。当前，传统电视媒体面临着新兴媒体的竞争压力，亟需推进融合发展和转型升级，奈飞公司的发展策略和成功经验颇具借鉴价值。

一、奈飞公司的发展历程与现状

奈飞公司成立于1997年，创办人为里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。当时，公司总部设在硅谷，公司名称“Netflix”是由“net”（网络）和“flicks”（电影）两个词组合而成。或许，“Netflix”翻译成“网影”更为贴切。

1997年正是影带租赁业务的黄金时期。当时，美国百视达公司（Blockbuster）几乎垄断了全部影带租赁市场，它在全国有9000家门店和6万名员工。奈飞公司在成立初期的主营业务也是DVD租赁业务，但在运营模式和服务方式上有所创新。当时，奈飞公司以邮寄的方式开展DVD租赁业务，订户支付一定费用后可以不限期租借一部电影。奈飞公司之所以选择DVD而不是录像带，是因为DVD更轻、成本更低，也更适合于邮递。在与百视达公司的竞争中，奈飞公司成功的关键战略是通过邮递而不是实体门店开展租赁业务。里德·哈斯廷斯后来回忆说，如果百视达公司比奈飞公司早两年采取邮递方式开展租赁业务，那奈飞公司绝无出头之日。

里德·哈斯廷斯在斯坦福大学期间学习的是人工智能，并获得了计算机工程硕士学位。在参与创办奈飞公司前，他还创办过一家名为“完全软件”（Pure Software）的公司，主要业务是修复软件程序的缺陷和错误。马克·伦道夫也是这家公司的合伙人。两人把完全软件公司出售后，开始转向影带租赁市场。随着互联网的普及，奈飞公司调整了发展战略，转而通过互联网开展租赁业务。他们在网站上发布供租赁的片库目录，订户在网站上浏览和选择，然后通过网络下单。订户每月支付20美元，可以租借6盘DVD。奈飞公司在前4个月共寄送出2万张DVD，营业额为10万美元。此后，奈飞公司开始研究如何减少运营成本，增加盈利空间。例如，为了节约成本，奈飞公司后来搬迁了DVD分发中心，并与邮局建立了更为紧密的合作关系。通过努力，一张DVD的人工和邮寄成本从6美元减少到4美元，而且整个分发系统更为快捷、安全。2006年，美国DVD租赁和销售市场营业收入总额达到270亿美元，到了历史峰值。具有前瞻性的公司敏锐地意识到拐点即将到来，技术变革和业务模式创新势在必行。

在奈飞公司成立约10年后，它借助流媒体技术将影视租赁业务的分发渠道从邮寄改为网络。奈飞公司不是简单地将邮寄系统更换为互联网平台，而是针对业务特点进行了算法设计。2006年，奈飞公司设立巨额奖金举办了算法大赛：能将算法精度提升10%或更多的团队即可获得100万美元的奖金。比赛持续举办了三年，共吸引全球186个国家的4万支队伍参赛。算法大赛既是一场声势浩大的公关活动，也是深度技术革新。借助算法大赛，奈飞公司持续优化内容分发系统，订户能轻易找到青睐的影片，平台也能精准地向订户推荐和推送影片。2007年，奈飞公司正式推出网络流媒体租赁业务。不过，当时网络下载速度很不理想，一部电影需要至少2个小时才能完成下载，这让订户的消费体验大打折扣。针对这一问题，奈飞公司开发了自己的程序，不仅可以实现快速下载，而且还兼容个人电脑、电视机和手机等终端。2007年，奈飞公司进行了一场公开演示，订户在30秒钟之内就能开始观看一部DVD质量级别的电影。此后，奈飞公司的订户规模快速增长，2007年至2009年从750万增长到了1200万。正如首席执行官里德·哈斯廷斯所言，奈飞公司为观众提供了更为便捷、灵活的收视模式，观众在奈飞的平台上看影视剧就如同读一本书，观众可以选择看什么，也可以决定何时看、如何看。

在完成技术革新后，奈飞公司继续推进业务革新。奈飞公司的租赁业务曾经长期依赖影视公司的内容资源，这不利于公司的长期发展。2012年，奈飞公司进入内容制作领域，拍摄了第一部原创电视剧《莉莉海默》（Lilyhammer）。这是一部8集电视剧，讲述一名前黑帮成员在“证人保护计划”下移居到挪威小城的故事。2013年是奈飞公司原创策略正式实施的第一年，并取得了一鸣惊人的效果。这一年，《纸牌屋》（House of Cards）等原创影视剧一经推出，市场反响空前强烈，进一步坚定了奈飞公司推进原创内容建设的发展战略。2016年，奈飞公司在原创内容方面的投资金额高达5亿美元，是当年美国家庭影院（HBO）原创内容投资额的三倍。有媒体曾将奈飞公司与美国家庭影院频道进行比较，并问里德·哈斯廷斯：“美国家庭影院频道是否会对奈飞构成威胁？”他回答说：“奈飞的目标是更快地成为美国家庭影院，即在演进速度上要超过美国家庭影院成为奈飞的进程。”

得益于正确有效的发展策略，奈飞公司取得了巨大的市场成功。2018年3月2日，美国奈飞股票价格上涨到每股301.05美元，公司市值达到了1300亿美元，与美国主要传统传媒集团不相上下，例如康卡斯特集团和迪士尼公司的市值分别为1690亿美元和1550亿美元。截至2018年4月，美国奈飞在全球订户总数达到了1.25亿。2018年底，美国奈飞在全球的订户总数预计达到1.39亿，与2017年底相比增长了2800万。预计到2023年，该公司订户总数可能达到2.01亿。2017年，奈飞营业收入总额为113亿美元，到2023年预计增长到288亿美元，其中美国市场届时的营业收入为112亿美元。

奈飞公司日益强劲的市场影响力和竞争力不可避免地影响了美国传媒业的发展，尤其是改变了美国影视业的传统内容分发方式。以电影为例，传统分发方式是按照“窗口期”分阶段在不同渠道进行分发，首先在电影院放映，再进入电视台播出，然后再制作成DVD出售或租赁等。奈飞公司认为，不是每个国家、每座城市都有电影院线，因此通过互联网平台同步分发电影新片，能有效解决观众不能去影院的问题。对于传统电影业而言，奈飞公司并不会构成威胁，但电影院必须持续改进消费和观影体验，例如提供舒适的座位、便捷的票务销售方式、大荧幕、好音效等。

二、奈飞公司的经营特点与发展策略

奈飞公司是一家政治与市场、技术与艺术相互兼容，平台与内容高度融合的媒体机构。值得一提的是，奈飞公司非常注重政治人脉与市场效应的有效结合。2018年3月，奈飞公司任命前国家安全助理苏姗·E.赖斯为董事会成员。奈飞11名董事会成员还包括迪士尼/全国广播公司前首席执行官安妮·斯维尼，微软总裁和首席法务官布莱德·史密斯等。2018年，奈飞公司与美国前总统奥巴马达成了一项长期协议，双方联合制作电影和电视节目。奥巴马夫妇已成立了“高地制作公司”（Higher Ground Productions）来实施这个项目。双方合作的内容涉及连续剧、纪录片、特别节目等。在签署合作协议前，奥巴马在2018年1月曾在奈飞公司旗下知名主持人大卫·莱特曼（David Letterman）主持的脱口秀节目《大卫·莱特曼与名声遐迩的下一位嘉宾》（My Next Guest Needs No Introduction With David Letterman）中担任嘉宾。在激烈的媒介竞争中，综合性的资源实力是取得竞争优势的关键之一。

在管理架构上，奈飞公司充分尊重和发挥不同业务部门的独立性。奈飞公司设立了“产品发展部”（Product Development），负责奈飞公司在全球市场各类业务的设计、应用和运营，包括网站、设备、推荐引擎、流媒体技术等。部门设置了诸多商务和科技岗位，包括产品经理、设计师、大数据分析师、工程师、合作伙伴经理、数据科学家、分析师等。部门一些员工有在大型网络和科技公司的从业经历，如雅虎、微软、谷歌、惠普等。奈飞公司设立了“全球内容运营部”（Global Content Operations）。该部门的核心职责之一是内容本土化以及对平台上的内容进行质量控制，以确保内容在不同国家的播出具有合规性、针对性、贴近性。例如，该部门的一项工作内容就是确定一部影视剧在本土化时是采用配音还是字幕的方式，以及提升这些配音或字幕的准确性和满意度等。

奈飞公司在市场竞争方面还有两个极为关键的策略，一是战略合作策略，二是独家内容策略。在战略合作策略方面，奈飞公司为了拓展内容分发渠道，积极拓展与电信公司、智能电视机等终端制造商等合作。以欧洲为例，2013年，英国维珍传媒（Virgin）是全球第一家与奈飞公司开展深度合作的付费电视运营商，奈飞公司的网络电视业务由此得以入驻其平台。同一年，瑞典Com Hem也与奈飞公司开始合作，成为全球第二家与奈飞公司进行平台融合的传统付费电视运营商。2016年，欧洲付费电视与新兴媒体的业务融合取得了历史性发展。这一年，在欧洲多国开展付费电视运营业务的美国自由媒体环球集团（Liberty Global）与奈飞公司签订了长期合作协议，在30多个国家的付费电视平台上增加奈飞的网络电视业务。2017年，奈飞公司与挪威电信集团（Telenor）建立长期合作关系。挪威电信集团将在其欧洲和亚洲市场上的移动通信和固话通信业务中增加奈飞公司的网络视频点播业务，并在费用支付、市场营销和机顶盒集成等方面开展合作；德国电信集团（Deutsche Telekom）、法国欧云吉（Orange）、阿尔提斯集团（Altice）等其他欧洲大型运营商纷纷与奈飞公司开展合作。此外，奈飞公司会在合作伙伴制造的智能电视机上安装奈飞应用程序，并授予该制造商“奈飞推荐电视”（Netflix Recommended TV）品牌推荐许可。目前，韩国三星（Samsung）、乐金（LG）和日本索尼（Sony）等都是奈飞合作伙伴。其中，奈飞与日本索尼的合作更为深入，索尼电视机的系统中不仅有奈飞应用程序，而且在遥控器上还专门设置了一个“奈飞”键，由此实现一键开启奈飞的应用程序。

▲奈飞凭借《美女摔角联盟》和《怪奇物语》获艾美奖提名。

在原创内容策略方面，奈飞公司在原创内容的投资从2013年的25.3亿美元增长到2015年的49.1亿美元。2015年时，在美国传统电视领域，只有迪士尼公司（Disney）和全国广播公司（NBC）在节目制作投资方面超过了奈飞公司。2017年，奈飞公司投资制作了50部新作品，在美国网络原创影视作品中占到了70%以上的份额。2018年，美国奈飞在节目内容方面的投资额预计为80亿美元，年产原创剧规模达700部，其中80部在海外制作。除了数量取胜，美国奈飞公司投拍的原创剧在质量上也属上乘。2018年，奈飞公司在美国艾美奖提名中超越了上届冠军美国家庭影院频道（HBO）：奈飞公司共获得了112项提名，比其他任何电视网都多，而家庭影院频道获得了108项提名，这是家庭影院频道在18年来首次落败。

三、奈飞公司发展策略的启示与借鉴

对于传统电视业而言，新兴媒体普及和网络电视兴起已是当前不容忽视的媒介发展特点。网络电视正在成为美国家庭收看电视/视频节目的主要渠道之一。根据2018年6月数据，美国69%的宽带家庭订阅了至少一个网络电视业务，38%的宽带家庭订阅了两个及以上的网络电视业务。对于传统电视业而言，当前的发展重点不是如何压制新兴媒体，而是应该取其长处而用之，运用新的媒介技术和市场模式主动融合、积极转型。奈飞公司的发展成功正是得益于适时变革、占据先机。

当前，电视业的融合发展关键在于新兴媒体技术研发与应用，借助新技术、新手段提升运行效率和服务质量。奈飞公司是一个有着新媒体基因和科技导向的公司，在业务运营和管理中非常注重用户行为数据管理和应用。早在1997年至2006年间，奈飞公司在开展邮寄DVD租赁业务时就收集了大量用户数据。后来作为网络视频运营平台，奈飞公司每天都能搜集到用户高达3000万个行为信息，以及订阅用户近300万次的搜索行为和400万次的在线评价信息。通过大数据分析，奈飞公司能较为准确地掌握观众喜欢的影视题材、导演、演员等关键要素以及这些要素之间的相关性。另外，奈飞公司也能通过数据分析全面掌握观众的收视行为特征，从而采取相应的播出策略。例如，数据分析显示，大多数人喜欢一次性看完一部电视剧的全集。因此，奈飞在播出《纸牌屋》时，选择了一次性播放13集。《纸牌屋》之所以会大获全胜，秘诀就在于该剧在拍摄前就进行了深度数据分析，通过用户行为数据来掌握用户需求，进而制作定制化内容，打造完美产品和服务。[2]当前，传统电视需要积极运用互联网等技术拓展业务边界和市场，实现传统媒体之前难以满足的用户需求；另外，应提高传播效率和服务水平，为用户带来价值增值服务。

尽管媒介形势变革和竞争态势变化，但内容和服务的重要性并未减损，独家内容和优质服务永远是竞争力的基础性资源。根据2018年5月研究数据，在英国订阅了网络视频点播业务的家庭中，平均每个家庭订阅了1.7个网络视频点播业务。英国16—25岁年龄段群体非常注重视频网站的原创剧，80%的人表示选择奈飞业务的主要原因是该平台上的原创剧。[3]另一方面，注重服务质量是奈飞公司异军突起的重要原因之一，也是传统电视媒体亟需补齐的短板。奈飞平台在提升用户观影体验方面力求做到尽善尽美，例如用户登录奈飞平台后，如果在观影过程中停止播放，所有观影行为信息都会保存在奈飞内部服务器，用户重新登录后，即便更换了收视终端，播放也会从上一次中止的地方开始。奈飞公司允许一个账号内有五个不同的使用者，而且为这五个使用者都建立了独立的页面，这样使用者就可以有个性化的设置。

四、结语

随着传媒技术的发展，网络电视等新兴媒体将进一步改变电视业的格局和发展方向。根据2018年研究数据，美国17%的人口仅通过奈飞、亚马逊和葫芦等网络视频平台观看视频节目，而不使用传统付费电视业务。此前在2017年，这一比例仅为11%。在这些网络视频点播业务的用户中，40%订阅了一个网络视频点播业务，37%订阅了两个网络视频点播业务，23%订阅了三个网络视频点播业务。[4]在新媒体技术环境中，网络电视介入到了节目制作、节目集成、内容分发、播出平台、播出终端等各个环节。换言之，网络电视与传统电视在各个环节上开展竞争。与此同时，网络电视正在改变观众的媒介使用行为和收视习惯，也在深刻影响着整个电视业的竞争格局和发展前景。对于传统电视业而言，网络电视可能是一个强劲的竞争对手，但也是一个学习对象和合作伙伴。正如美国自由媒体环球集团首席执行官迈克·福瑞斯（Mike Fries）所说，传统媒体应从新兴媒体学习如何运营内容，如何开发利用应用程序，如何改进观众的收视体验，以此盘活传统媒体所拥有的内容资源优势，借助新兴媒体技术改进节目分发方式、提升观众收视体验，由此增强传统电视的竞争力和影响力。

注释：

[1]参见：www.rapidtvnews.com/2018070452721/netflix-beating-broadcast-cable-in-us-as-most-popular-tv-platform.

[2][美]卡尔·夏皮罗,哈尔·R.范里安.信息规则：网络经济的策略指导.孟昭莉,牛露晴,译.北京：中国人民大学出版社,2017:6.

[3]参见：www.broadbandtvnews.com/2018/05/10/uk-netflix-viewing-trends-revealed.

[4]参见：www.digitaltveurope.com/2018/08/02/npd-17-of-us-viewers-use-only-svod-services-for-video.