提升基层经营行集约化管理水平的对策

□ 苏州市农村金融学会课题组

近年来，农业银行江苏省分行相继出台了多个关于推进网点结构优化与转型建设的文件，并在2017年年中党建和经营工作会议报告中指出：“要加快网点布局和结构调整，推进网点轻型化和智能化，用更多的机器来代替人，力争‘压内增外’再释放柜员1000名，充实网点营销队伍。”苏州分行2017年年中党建和经营工作会议中也提到：“要推进网点轻型化和智能化，抓好低效网点瘦身，将更多的内部员工转为客户经理或理财经理。确保‘压内增外’再释放柜员100名，让更多的人走进市场、走向客户，从‘坐商’向‘行商’转变。”

一、基层农行集约化经营的现状分析——以农行新区支行为例

2017年以来，受离职人员增加、二胎政策放开等因素影响，农行苏州新区支行人力资源紧张的问题日趋明显。仅2017年，该行柜员转岗、辞职共25人，净减少13人。截至2018年3月底，全行在岗职工共有319人（含非业务岗位派遣工14名、借调人员6名、调出员工2名、正在办理离职手续员工2名），其中网点员工205人，机关员工114人。

面对人力资源紧张，尤其是网点人手短缺的严峻形势，该行严格按照上级行的要求，着力调整优化网点布局和资源配置，加快网点轻型化、智能化建设步伐，在坚持“一点一策、风险可控”的原则下，通过压内增外、减员增效，将内部员工调整到厅堂和其他营销岗位，通过不断优化劳动组合，充分发掘和高效利用有限的人力资源，取得了一定的成效。截至2018年3月末，该行有BoEing操作号人员71人，其中有号大堂经理6人，病假休假人员4人，同比减少13人，网点人均减少1人次。全辖网点中除了营业部（柜员14人）和枫桥支行（柜员6人）外，其余网点平均柜员数仅3.41人；全行大堂经理共29人，点均2人，目前该行大多数网点均为双大堂，营业部、枫桥等大型网点配备至少3名以上大堂经理。2017年以来，该行共有15名员工由内部柜员岗转为外部营销岗，网点集约化管理水平不断提升。

二、采取的主要措施

（一）加速网点撤并，推进轻型化网点改造。2017年以来，该行对辖内物理网点进行逐一摸排，根据网点地理位置、客户和业务类型确定了镇湖分理处和桐泾路支行两家低效网点的轻型化改造方案。该行针对镇湖分理处地处镇湖绣品街，客群体主要以原老镇上的居民为主，且年龄偏大的情况，将其重新定位为储蓄型网点，撤并节点至湖滨支行，同时对人员进行统筹安排，制定闲时/忙时人员配备预案，进行集约化管理；针对桐泾路支行周边对公企业少，离三元支行、姑苏的苏福路支行和国贸支行距离较近，客户辐射范围重叠的现状，剥离其对公业务，转为以零售业务为主，并安排支行分期团队挂靠，全力打造以个人贷款和信用卡分期为特色的专业性网点，预计将于2018年年中转型到位。2018年，该行将继续推进网点的智能化、轻型化转型，通过优化网点布局、撤并、转型等方式，不断提升网点的单位产出和效率。

（二）加强弹性排班，提升网点协同作战能力。该行在坚决执行“压内增外”的同时，要求辖内网点根据自身实际情况，实行弹性排班制度，保留部分人员的弹性工作机制，做到柜员“能出能进”，提升网点协同作战能力。一是合理增开窗口。2018年旺季期间，不少员工主动放弃休息，满负荷工作，例如科技城支行面对旺季业务量骤增的局面，立即对人员进行了调整，将大堂经理调回内部进行柜面业务操作，并将客户经理补位大堂经理，白天负责大堂分流引导工作，晚上加班处理客户经理日常业务。2018年2月，湖滨支行柜员日平均业务量达到117笔，内部两名柜员因家里突发情况需请假，网点立即启用应对措施，将大堂经理调整到柜面担任柜员，和其余柜员一起高效快速地为客户办理业务，及时处理积压业务。通过网点员工的共同努力，湖滨支行在旺季人员短缺、客户剧增的情况下平稳地度过了业务高峰期。二是处理好旺季与淡季的关系。淡季期间，安排柜员轮流到大堂参与客户引导工作，并与客户经理一同开展外拓活动，使每位员工熟练掌握大堂机具操作流程和营销话术，为大堂分流和产品营销打下坚实的基础。

（三）延长工作时间，开展“机关人员下基层”活动。一是延长工作时间。由于退休、离职、退岗、系统调出、人员外借、女职工产假人数增加等原因，该行目前大部分网点柜面人员极度紧张，其中接近一半的网点柜员仅有3人，已是网点最低配置。不少员工主动放弃休息时间，加班加点处理业务。二是开展“机关人员下基层”活动。为保证大堂人手充足，旺季期间，支行安排机关8个部门（共56人次）的工作人员每天到客流量多、业务量大的网点担任大堂引导员。在业务高峰时段，网点负责人、客户经理也轮流到大堂进行引导、辅导和分流工作，网点由“双大堂”增加到“三大堂”或更多。

（四）做好业务分流，持续推进内部员工压降。一是认真做好分流工作。一方面，做好源头分流，例如针对转账业务，引导客户通过网银、手机银行办理；针对现金业务，引导客户通过商铺通、POS、智付通等办理；针对公开户业务，采取预约制度；针对有周期性大额现金和小面额现金存款需求的客户，实行存款预约制度。另一方面，做好到点客户业务分流，例如针对开卡、电子银行签约、挂失等业务，引导客户通过超柜或触控台处理；对小额、整数现金存取款业务，引导客户通过存取款机办理；对确需通过柜面办理的业务，辅导客户先进行预处理，再到柜面进行业务处理，减少柜面业务处理时间。2017年，该行网点客户分流率达81%，较上年提升了3个百分点。二是加强高效作业培训。2017年，旺季业务高峰到来之前，支行组织辖内运营监管经理、内勤行长、柜员、大堂经理等相关条线人员认真学习了高效作业规范。支行分管行长和运营财会部总经理亲自到网点进行督导，对高效作业中的重点内容进行再明确再强调，确保每位员工学习到位。通过学习，员工较好地掌握了大堂引导分流技巧和智能机具功能，从而大大提高了业务办理效率。该行在2018年1月分行组织的“省行高效作业”学习测试中平均成绩达到95.38分，其中满分人数61人，满分率高出分行平均水平6个百分点。三是实施支行派驻式1+1清机加钞模式。2017年，支行决定将网点原有的自主加钞模式转变为支行派驻式1+1清机加钞模式，派驻清机人员在空闲时担任网点大堂引导员，有加钞任务时立即赶至网点执行清机任务，做到随叫随到，从而大大减轻了网点的清机压力，为网点压内增外奠定了基础。同时，支行相关部门加强沟通协作，对网点反映的机具问题，及时协调解决，确保设备正常运行。

三、取得的主要成绩

农行苏州新区支行通过智能轻型网点改造和优化网点劳动组合等举措，压内增外，释放柜员，集约化的经营模式得到了上级行的肯定和推广。据统计，2017年，该行网点柜员业务量106.0万笔，同比减少15.7%，日人均业务量60.48笔，由于柜员大幅减少因素，柜员日均业务量与上年持平，分流率达到80.6%，同比提升1.7个百分点，提升幅度高出全市平均1.1个百分点，客户平均排队等候时间13.68分钟，控制在合理范围内，比分行平均少4.48分钟。旺季期间，尽管柜面服务人员减少较多，但由于人员的合理、灵活调配，业务操作平稳有序，顺利渡过全年业务高峰。同时，“压内增外”增强了营销力量，促进了业务的分流和更高效处理，据统计，2018年2月份该行个人业务超柜业务量为54882笔，超柜业务分流率90.34%，比市行平均高1.93个百分点；触控台转账汇款业务业务量13837笔，分流率达96.16%，比分行平均高1.02%。